《重庆速度》之七

　　2007年3月8日，中共中央总书记胡锦涛在的全国两会上，给重庆提出三大定位——“建成长江上游的经济中心、西部地区的重要增长极和统筹城乡发展的直辖市。”此政策随后被简称为“314”总体部署。

　　2007年12月1日，薄熙来履新重庆。路透社后来的报道称之为“大人物来到小重庆”。薄熙来在上任表态讲话中说，“重庆是西南重镇，而我在东北工作过20年，从东北到西南，正好是一个大掉角，跨度很大。”

　　在胡锦涛讲话9个月后，刚刚在中国共产党17大会议上升任政治局委员的薄熙来受命执掌重庆，媒体因此报道称薄熙来是来“解题”的。薄熙来自己也坦言：完成“314”部署“是我到重庆来的根本任务”。在宣布薄熙来的任命时，中组部部长李源潮评价薄熙来“决策果断，推动工作力度大，善于处理复杂问题。””

　　数月以后，重庆大张旗鼓开展“五个重庆”（畅通重庆、健康重庆、宜居重庆、森林重庆、平安重庆）建设。2008年7月，重庆市委三届三次全委会提出，将建设“五个重庆”作为重庆发展的新目标、新追求，提出“将重庆加快建设成为大西南综合交通枢纽”。

　　全委会明确：在2012年前，重庆建成高速公路2100公里，密度达到2.55公里/百平方公里，居西部第一位；建成“4小时重庆”和“8小时周边”，即重庆主城区到各区县实现公路交通4小时内到达，到成都、贵阳、昆明、西安、武汉、长沙六个周边省会城市实现公路交通8小时内到达；在2015年建成高速公路3000公里，到周边省的出口增加至15个；在2010年建成“二环八射”路网的基础上，2020年建成“三环十射三联线”（“三环”：重庆内环高速即现在的内环快速路、绕城高速公路、外环高速公路；“十射”：指从主城区向四周发散出去的10条高速公路，重庆至成都、重庆至遂宁、重庆至南充、重庆至西安、重庆至武汉、重庆至长沙、重庆至贵州、重庆至泸州、重庆至成都即成渝三通道、重庆至安康即沿江高速；“三联”：指垫江至武隆、梁平至黔江、巫溪至建始）高速公路网，总里程约3600公里，覆盖市域所有区县和主要经济区，到周边省的出口增至19个，基本建成以高速公路为主骨架的现代综合运输体系，彻底打破制约经济发展的瓶颈。届时，重庆将建成长江上游地区综合交通枢纽。

　　2008年11月19日，重庆市召开“畅通重庆”建设动员大会，全面启动“畅通重庆”建设，提出要以解决主城拥堵为重点，以构建骨干交通网络为基础，陆运、水运、空运并举，规划、建设、管理并重，努力把重庆建设成全国最畅通的城市之一。

　　市委书记薄熙来在会上说，“4小时重庆，8小时周边，半小时主城”是“畅通重庆”的主要目标。“畅通重庆”的意义，对市民来说，是满足他们出行的便利，购物的方便；对于都市整体来说，则是要建成有影响、有活力的工商、文化都市。大都市必然要求商务、文化以及各类社会活动的效率和节奏。只有市内交通顺畅，各种经济、社会活动的步调才能加快，城市生活的节奏才能加快，才能切实体现大都市的价值和辐射能力。薄熙来说，交通建设历来是兴邦利民、行善积德的大事，重庆人也有修路的光荣传统。

　　他特别提到，改革开放30年，特别是直辖10年，重庆交通有了突飞猛进的发展，高速公路通车里程从直辖初的“零公里”干到1000多公里，现在还在加快建设……

　　也是在市委三届三次全委会上，薄熙来来指出，解决城市交通要创新管理方式，加快数字化城市管理系统建设；要坚持公交优先，建设主城区快速路网、轻轨和地铁；要合理布局换乘枢纽，加快建设隧道、桥梁、立交。着眼于改善重庆与外部的时空格局，提速建设综合交通枢纽，加快高速公路、铁路、航道、港口、机场建设，打通重庆连接周边省会城市的大通道和出海大通道。在高速铁路建设方面， 2015年实现铁路与周边省会城市4小时通达，与长三角、珠三角、东南亚8小时通达，顺利实现“8小时出海”。

　　据滕宏伟介绍，2010年3月北京两会期间，薄熙来书记专门抽出半天时间，带着黄奇帆市长、凌月明副市长等去交通部“拜访”（交通部领导称之为“视察”）。他对李盛霖部长说，盛霖呀，你这地方我可是第一次来呀！言谈中显现出他一贯的幽默与智慧。在交通部路网中心，他还特意调看了重庆忠县长江大桥和一段高速路的视频实况。薄书记感谢交通部多年来对重庆一以贯之的支持，希望交通部今后对重庆加大力度继续给予支持，他说，我当过部长，知道你们的难处，也知道要钱很难，但是锦涛总书记对重庆作了“314”部署，家宝总理又给我发了“三号文件”，这是中央的要求，我得照办啊。一席话让交通部的领导点头称是，又忍俊不禁。

　　滕宏伟说，薄书记真是有心人，带了一座他在重庆安排精心制作的红色雕塑送给交通部，让交通部的领导特别感动。此事体现出薄书记对交通工作和高速公路的关心，此行也是为我市“十二五”发展计划做铺垫打基础，让人感慨不已。

　　那么，“两环八射”在“五个重庆”之一“畅通重庆”中的地位和意义又是什么呢？2010年6月25日下午5时许，笔者带着这样的问题，约见了重庆高速集团董事长李祖伟博士，向这位被称为“国企少帅”的专家型老总请教。

　　     李祖伟董事长刚刚从渝州宾馆市委三届六次会议现场赶过来，兴许还被会议成功召开的气氛感染着，花白的头发下是一张兴奋的脸庞。我们问什么事让董事长如此激动？他说是会议啊，市里出台了“十大民生项目”的决定，都是高招，执政为民啊，当然高兴！李祖伟今年只有48岁，却已是华发丛生，市交委主任滕宏伟曾经很关心的问他，你们高速集团的头头怎么个个早生华发？是不是伙食有问题？其实他自己明白，伙食没有问题，是责任太大、压力太大，操心的事情太多，才让他们几个白了少年头啊！

　　李祖伟可谓少年老成，40来岁便统领重庆八大投融资集团中排名第一的高速公路集团，回答我的问题自然是驾轻就熟，有若四两拨千斤。

　　——重庆直辖十年以来，曾提到很多目标。最早的就是“五年变样、八年变畅”，后来又提出了“八小时重庆，半小时主城”，然后又是“四小时重庆，半小时主城”。现在提的“畅通重庆”的核心，就是“四小时重庆”。具体来讲，就是四个小时内从我市任一区县可以到达主城。“八小时周边”是指去云南、陕西、湖南、湖北诸省首府只要八小时，也是这个概念。“四小时重庆”靠什么来保证？靠什么来实现？当然是“两环八射”！老百姓也感受到近几年交通的发展，我们主城周边的道路基本上比较畅通，出行也更加方便，这也为我们实现“四小时重庆，八小时周边”创造了基本的条件。

　　——如果把“畅通重庆”比作人的血液循环系统，那么高速公路就算是动脉血管吧！一座城市的动脉血管承担的功能很好理解，内通外联，输送养料，将城市的中枢与躯干四肢，与其他系统、器官乃至毛细血管勾连相通，它的作用还用细说吗？具体说吧，一座开放的城市如果没有匹配的高速公路网，那它只是徒具虚名而已，因为任何其他运输形式最后都要通过公路来连接，没有高速公路的现代城市绝对承担不了经济发展的重任。

　　——也就是说，没有先进的高速公路网络，没有“两环八射”，也就没有畅通重庆。笔者引申说道。

　　李祖伟向我们介绍了由高发司到高速集团的创业史，讲了他所了解的“两环八射”建设历程，特别介绍了高速集团进行体制改革的前前后后，因为这是都是决策过程中的要务和重大事件。

　　实际上，高速集团历史上进行了几次体制改革，对于2003年高发司阶段进行的改革，集团副总周竹在一篇文章中曾有详细的记述——

　　重庆高速公路管理体制第一次大的调整始于2000年11月。针对当时全市高速公路管理体制松散，各建设和经营公司责权利不明晰，缺乏统一管理等问题，市交委经过反复研究，以渝交委[2000]361号文（《重庆市交委关于完善重庆高速公路发展有限公司体制的批复》）批准了高发司的体制改革方案，即撤消原建设公司，充实高发司，组建新的子分公司，由高发司对全市所有高速公路实施集中统一管理。这次改革最直接的结果就是高发司一统了全市高速公路建设、经营的天下，解决了长期以来高发司与各项目和经营公司间职能重叠、职责交叉、各自为政带来的问题。这次改革的最大特点就是将每条高速公路的建设、经营、养护、还贷的任务都落实给了建设这条高速公路的项目业主公司，高发司发挥集中统一管理的作用，除了负责项目的前期准备和融资，还要做好系统内的规范管理、指导监督及协调服务工作，这一管理体制就是我们通常所说的“建管合一”。毋庸置疑，这次改革为高发司初步建成我市“一环四射”400公里高速公路骨架和自身发展到今天的规模奠定了基础，在高发司的发展史上具有重要的意义。

　　2003年初，我市高速公路建设全面提速，市委市政府在全市交通工作会上提出了提前10年在2010年建成“二环八射”2000公里高速公路的宏伟目标；4月17日，市委常委，市政府常务副市长黄奇帆亲临高发司召开领导班子任命大会，正式宣布高发司作为市属重点国有企业，划归市政府直管。会上，黄副市长提出高发司要抓住当前难得的历史机遇，充分利用自己集中统一的信誉，在确保政府“二环八射”2000公里高速公路建设目标完成的同时，发展多元经济，进行资本运作，把自己打造成为一个拥有千亿资产百亿投资能力的投融资集团。

　　然而，要完成如此繁重的建设和营运管理任务，高发司现有的管理体制是根本不可能实现的。2000年体制改革后，高发司在体制上实行的是母、子公司两级法人制，高发司作为一级法人，配合市交委负责项目前期工作和资金筹集；项目建设公司作为二级法人，负责项目建设和建成后的运营管理以及还贷。虽然还贷责任明确给了项目公司，但实际上融资还贷风险仍在高发司，这就造成一、二级法人间责权利不明确，高发司集中统一协调管理的作用不能充分发挥和体现出来，往往集中统一不足，各自为政有余。尤其是部分项目公司建管合一，既要承担繁重的建设任务，又要负责通车路段的营运管理，不但机构庞大，成本较高，且项目资金沉淀，技术力量分散，两头都难以兼顾，现有体制的弊端凸现。在这种两级法人体制下，高发司是难以进行有效的资本运作和资产经营，完成市委市政府交给我们的历史重任的，必须对高发司现有的管理体制进行改革。

　　然而，体制改革涉及机构和人员以及与之密切关联的既得利益，牵一发动全身，体制改革事关高发司稳定和发展大计，必须深思熟虑，决不能草率行事。

　　2003年4月29日，高发司建设管理座谈会在南山丽景酒店召开，由此拉开了高发司自2000年以来又一次体制重大调整的序幕。高发司党委书记、副董事长徐谋、总经理李祖伟以及下属6大建设公司的老总齐聚于此，就高发司和重庆高速公路今后的建设管理体制进行座谈。与会老总畅所欲言，各抒己见，提出了自己的观点、看法、意见和建议，特别是“建管分离”在这次会上成为与会老总们的共识，为下一步的体制调整营造了氛围，奠定了基础。

　　同年8月7日，同样是风景绮丽的南山丽景酒店，高发司四届一次董事会在此举行，滕西全作为高发司新一届董事会董事长主持了会议。会上，除了向全体新任董事汇报高发司的现状和未来发展思路外，其中，最重要的一项议题就是审议高发司体制调整方案，本着对高发司和全市高速公路建设大计负责的态度。与会全体董事一致通过了关于对高发司现有建设管理体制进行调整的议题，并原则同意调整方案，即对高发司下属建管合一的公司实行建管分离，分时序按照片区组建专业化的建设、营运、养护公司，承担未来2000公里高速公路的建设管理重任，并逐步取消二级公司的法人资格，以强化高发司的资产和财务管理，发挥其集中统一的信誉。这次会议不仅对高发司体制调整作出了正确决策，而且为高发司的未来发展指明了方向。

　　董事会后，高发司经营层开始密锣紧鼓制定体制调整的方案，经公司领导办公会和党政联席会多次研究，于9月初提出了关于建管分离的具体方案，即：对同时承担有建设和营运管理任务的南方和北方高速公路有限公司实行建管分离，组建重庆高速公路发展有限公司南方建设分公司和重庆高速公路发展有限公司北方建设分公司，作为建设业主，分别负责重庆至长沙高速公路界石至水江段和渝（重庆）遂（宁）、合（川）武（胜）高速公路的建设管理工作，同时，组建重庆高速公路发展有限公司中渝营运分公司，负责渝合、渝黔（一期）、上界3条高速公路的营运管理工作，此前率先成立的东渝营运分公司，负责年底建成通车的长万高速公路的营运管理，原高发司下属的渝东、綦万、渝邻、万开等项目建设公司继续履行现有的建设业主职责，待时机成熟后，再单独或整合人员进入新的建设分公司，承担新的建设任务。

　　9月10日，高发司召开建管分离干部动员大会，滕西全董事长就高发司为何要调整现有体制实行建管分离向机关全体干部和各子分公司中层以上负责人做了详细的分析和说明，并对建管分离体制改革工作作了动员和部署。

　　与此同时，高发司机关内部改革也有条不紊地进行。新机构将原6部3室调整为11部1室，新增养护管理部、机电管理部、后勤管理部3个部门，原重庆高速公路发展有限公司联网收费结算中心保留名称，并入营运管理部统一管理，作为营运管理部的二级部门。

　　高发司建管分离方案和机关内部机构改革方案公布后，高发司机关和各子分公司严格按照高发司体制改革的统一部署，认真做好体制改革的各项工作。由于整个体制调整工作方案周密可行，宣传到位，措施得力，加上机关和涉及改革单位的员工顾全公司大局，服从组织安排，使此次事关高发司发展大计的体制调整工作做到了工作不断，秩序不乱，平稳过渡。

　　10月，新的南方和北方建设分公司相继成立，并开始履行新的建设管理职责。11月20日，中渝营运分公司的正式挂牌，标志着高发司以建管分离为核心的体制调整工作基本结束，高发司由此掀开了自身改革发展的新篇章。

　　体制调整后的高发司在市委、市政府和上级有关部门的领导下，按照新的运行管理模式和发展思路，肩负起“二环八射”和枢纽重庆的建设重任。

　　但是，随着“二环八射”2000公里高速公路的陆续建成，建设任务逐年减少、营运里程逐渐增加以及新项目的开工建设，高发司将面临在建项目资本金投入严重不足、建成初期现金流缺口巨大、新项目建设资金短缺等问题，其时已经担任集团董事长的李祖伟决定及时调整发展战略和思路，将集团的战略目标定位到“打造具有千亿资产、百亿投资能力的大型投融资集团”，将集团发展定位到“资本运营与生产经营结合”运作上来。同时，赓即在集团内部开始了又一次思想解放的大讨论，开始了新一轮机构改革。

　　高发司以往实行的是母分公司体系，采用的是“授权型管理”模式。在管理手段上，主要采取的是指挥部式的垂直管理模式，上级给下级明确的经营指令、决策对日常操作经营指导性强。这种模式的优点在重庆高速公路建设提速10年，任务异常繁重的非常时期是明显的，能够快速决策，快速反应，这一“作战式”的管理模式也是确保我们圆满完成“二环八射”建设任务的有力保障。

　　然而，随着公司面临的形势和任务的变化和发展战略的调整，亟需从现在的指挥部事业单位管理模式逐步调整为投融资集团的现代企业管理模式，建立“决策、执行、监督”相互制约又相互协调的权力结构和运行机制，完善法人治理结构，建立与现代企业组织的运行机制相协调的母子公司体系，母公司对子公司主要通过资本纽带关系进行产权管理，实行“财务目标管理”模式。即，集团对子公司设定一定的财务经营目标，子公司以完成经营目标、回报利润为己任。

　　

　　按照“决策、执行、监督 ”三权分立的原则，新的改革方案对集团的组织架构进行了“三角金字塔”设计：

　　上层为集团公司总部，为决策、监督层，它的任务是：制定企业的战略远景和战略目标、批准和合并业务计划、分配资源、监督业务管理单元。

　　中间层为业务管理单元，为监督、执行层，它的任务是：为业务执行单元制定战略规划、目标、批准或否决业务执行单元的经营计划、准备和提交合并的业务计划、监督和支持业务执行单元。

　　基层为业务执行单元，为执行层。它的任务是：制定经营计划、提交经营计划、执行经营计划。

　　据此，集团总部设置了8个部门，除保留综合办公室（拟更名为行政管理部）、人力资源部、审计监察室（拟更名为纪检监察室）、党群工作部等基础职能部门外，新增了规划发展部、投资与资产经营管理部、统计考评部、计合审计部四个部门以强化集团总部决策、监督、考核的职能，满足投融资集团战略发展的需求。

　　在业务管理单元设置了三个中心：路网管理中心、财务资产管理中心、土地储备整治中心。路网管理中心，主要是整合原机关营运管理部、机电管理部、养护管理部等部门的职能，以实现路网管理中心对全市高速公路的统一指挥、统一调度、统一监控、统一协调，更好地发挥高速公路对社会公众的服务作用。财务资产管理中心，主要是将集团系统内的财务资产管理进行统筹，集中优势、整合资源、优化配置，着力于资本运作和资产经营，是集团成为大型投融资集团的“引擎”。土地储备整治中心，是现有征地拆迁部的职能扩张和优化，负责全市高速公路沿线土地储备、整治、开发，开辟新的筹融资渠道。

　　在业务执行单元设置了九类机构：除保留产业投资公司、合作营运公司、全资营运子公司（原为分公司）外，其余6类均为“新生事物”：项目管理公司、路面施工公司、桥隧养护公司、机电维护公司、投融资公司以及服务区经营公司。这些公司都将逐步走向市场，参与市场竞争，获取利润，成为集团新的利润增长点。

　　机构改革必定会涉及到人员安排，这是广大职工最为关心的问题，也是公司高层最为关注的问题。“目标不变、人心不散、队伍不乱、稳步推进、逐步到位”是此次体制调整工作的总体原则，也是高层领导在大小场合一直强调的“二十字”方针。“人尽其才，量才适用”成为此次体制调整人力资源整合开发的目标。

　　综观整个体制调整方案，不难看出“发展”两字始终跃然纸上。公司的可持续发展，职工的可持续发展，才是此次体制之变初衷和战略意图之所在。

　　李董事长说，新体制按照事权分离的原则，实行决策权、执行权、监督权相分离，即将公司机关本部调整为集团总部，主要负责集团发展战略的研究制定、资本运作和资产经营，并对下属各权属单位进行有效的监督考核。公司机关本部现有的工程、营运、养护、机电、财务、征迁等业务部门将根据职能定位成立独立的三个业务管理中心（路网管理中心、财务资产管理中心、土地储备整治中心）和一个项目管理公司，受集团委托负责对权属公司的业务进行指导和监管。现在的分公司将改制为集团下属的具有独立法人资格的二级子公司，并适时成立投融资公司、机电维护公司、桥隧养护公司、路面施工公司等，按照专业化、市场化的要求，逐步打造成为具有市场竞争力和盈利能力的现代企业。

　　投融资方面，将充分利用新的投融资平台，通过资本运作（盘活存量资产，债务重组）和资产经营（附属产业经营和土地储备开发），以时间换空间，多渠道筹集资金，满足建设和营运资金需求。

　　营运方面，将通过新的营运管养体系，加强路网管理，对应急救援等实行统一指挥和调度，打造智能高速，确保安全畅通，为社会提供更加优质的服务，充分发挥高速公路的社会效益。

　　建设方面，将凭借多年积累的高速公路建设管理经验，以业主或代理业主等方式积极参与1000公里新项目的建设。即通过组建项目公司和项目部，除负责自身承担的项目建设管理外，还将对其他投资主体投资的项目代行业主职责。

　　   如今改革早已如期进行，各方面调整到位，运转正常，一个新的国有投融资集团以崭新的姿态进入人们的视野，社会对峙抱有很高的期望。就在2010年6月22日，媒体刊登了这样一条新闻：

　　重庆市国资委昨日透露，重庆市属国有重点企业中首个千亿集团日前诞生———截至5月末，高速集团资产总额突破千亿元大关，达到1004亿元。

　　高速集团规模快速攀升，只是重庆市国有经济强劲发展的一个剪影。截至上月底，38家市属国有重点企业资产总额同比增长28.7%，营业收入同比增长33.3%，经营利润与上年同期相比增长32%。

　　   作为重庆“8大投”排名第一的国企集团，李祖伟肩头上承载者光荣也担负着责任。然而他是有雄心壮志的，他说，路再难也要走，何况最困难的时候早已过去，有市委市府的指导、支持和着力的帮助，高速集团的事一定会办得更好！

　　重庆市长黄奇帆，2009年12月17日在其履新的首次记者招待会上这样评价重庆的交通和高速路——

　　从重庆来说，经济社会得到了很好发展，一是基础设施改善了，比方说10年前通车的高速公路为100公里，现在为1600公里；10年前高等级公路有1000公里，现在为7000公里。机场我们也改造两轮了，10年前机场有200万人次的吞吐量，到明年新机场二号跑道竣工，实际吞吐量可以达到2500万人次。铁路，10年前不足500公里，现在实际通车里程已经达1300公里，还有近1600公里在建，几年以后重庆会有3000公里的铁路。

　　如果说10年前重庆最大的瓶颈是交通，那么现在最大的变化是交通改善了。

　　黄奇帆还说过:区域之间、城市之间的竞争，其核心归根结底是投融资的竞争。如果这个地方投融资环境、制度、体制好，这个地方就会有生生不息的资金来源，就会有很好的投入产出和发展动力。

　　李祖伟说，黄奇帆市长来重庆近十年，为重庆的经济发展做了很多实实在在的工作，也为重庆交通事业、高速公路建设做了许多老百姓称赞的事，可以说，我们的工作都是他安排的，每条路开工，他都在现场。这里就不一一例举了。相信在今后几年内，我们高速集团会有更大的发展。

　　的确如此。就在我们和李董事长会见前后，有一条广为传布的新闻吸引了我们的目光，标题是：重庆三环高速首期项目年内动工。

　　——铜梁至永川的高速公路已通过市发改委的批复。作为我市三环高速公路首期启动的项目，这一段高速公路将在今年内开工建设，到2013年建成。昨日，市发改委发布了“铜梁至永川”高速公路的线路走向，并同时发布了“重庆市2010年交通发展报告”，介绍了我市今年高速公路建设安排。

　　铜梁到永川的这段高速路，将按双向四车道的高速公路标准一次建成，设计时速是80公里。项目总投资40.82亿元，其中，项目法人承担总投资的25%，其余资金将通过商请国家开发银行贷款等渠道解决。铜梁县政府有关负责人说，“铜梁到永川段，目前正在加紧推进前期工程，预计最快在今年内破土动工，整个项目建设工期为三年。”

　　整个三环高速全长约500公里。按照规划，三环高速公路建成后，将串起14个区县（长寿、渝北、北碚、合川、铜梁、永川、江津、綦江、南川、武隆、大足、万盛、双桥、涪陵）。

　　“到今年底，全市要建成渝湘高速黔江至酉阳、酉阳至秀山，渝宜高速云阳至奉节、奉节至巫山等项目，新增通车里程288公里。”市发改委在全市2010年交通发展报告中说，今年，全市交通建设中，将全面建成“二环八射”高速公路网，高速公路通车里程达到1865公里，除城口、巫溪外的区县实现“4小时重庆”通达目标。

　　今年，三环线高速的建设将作为重点。除三环高速铜梁至永川段，今年，还将加快“三环十射三联线”高速公路网中新的1000公里项目建设，开工丰都至忠县、忠县至万州、万州至达州、万州至利川、三环高速永川至江津等项目；推进巫溪至安康、梁平至忠县、梁平至大竹高速公路前期准备。

　　 我们真诚地向李祖伟董事长表示祝贺。他却不动声色，蹙紧眉头，仿佛在思考什么。我们知道，他又在为自己的集团发展忧患忧思，又在为业已展开的“三环十射”大作战而殚精竭虑。难怪，年纪轻轻48岁，李祖伟便白了少年头。

　　就在那一刻，我想起了一句话：战斗正未有穷期。

　　对于李祖伟如此。对于重庆高速人也如此。

　　                                                                                                       2010年7月于重庆