20世纪80年代中期至90年代末，国内舆论几乎一边倒地预言中国消费品企业会被跨国品牌全线打败，因为跨国公司的资金实力雄厚、产品品质优良、营销技术先进。然而，中国消费品企业的命运并没有被不幸言中，中国企业靠着低价策略和令跨国公司无法理解的渠道策略，走出了一条生存与发展之路。其中，让人眼花缭乱的渠道策略是中国企业制胜的根本利器。外贸企业“转内销”，也应十分重视渠道策略选择。

〔本文是《外贸企业内销策略指引》（世界图书出版公司，张诗信著，2010）的第五章（原标题：“内销渠道策略选择”）文字节选。〕

 

企业有了不错的产品，经过市场调研发现这种产品有大量的人需要，这并不是最重要的，最重要的是要有人愿意卖这种产品，因为有人卖才会有人买，只有人买而没有人卖，就意味着达不成销售，达不成销售就意味着是营销的失败。

你可能会说“有市场前景的产品必然有人愿意卖”。我不这样认为。许多行业中不同企业的产品品质不相上下，为什么有的企业的产品畅销不衰，因而企业越做越大，有的企业的产品滞销积压，因而企业要死不活或销声匿迹了呢？原因就在于，前一种企业找对了渠道模式，并且十分善于调动渠道合作商的销售积极性，后一种企业没有找对渠道模式，并且不善于调动渠道合作商的销售积极性。

你可能又会说“我可以自己建队伍销售自己的产品”。这的确是一种选择。但请注意：有的行业产品适合于生产商自建渠道销售，有的行业产品不适合于生产商自建渠道销售。企业是选择自建渠道销售，还是利用中间渠道销售，问题的焦点在于哪一种方式的效率（包括投入产出比、发展速度、对市场的影响力度、经验积累的成本等）更高。比如，如果某类产品自建渠道销售的成本高于利用中间渠道销售，那么就会出现两种可能：要么企业的利润会减少，要么企业的销售难度会增加。前一种可能来源于，企业的销售费用过高，必然消耗企业利润。后一种可能来源于，如果企业在高销售费用条件下追求高利润，则在产品的销售价格上就不占优势，这必然就会使销售难度增加。

外贸企业做内销，在起步期的销售渠道策略选择上将面临以下两大课题：

其一是，选择怎样的渠道模式。

既可以是自建销售渠道，也可以是利用中间销售渠道；既可以选择长渠道（批发销售、区域分销），也可选择短渠道（终端零售、品牌专卖、人员直销）。无论是自建销售渠道还是利用中间销售渠道，无论是选择长渠道还是选择短渠道，都需要考虑行业的特点、产品的特性与规模、企业的能力和意志等。渠道模式选择一旦错误，后续营销实践必然事倍功半，甚至前功尽弃。

其二是，如何稳健而有效地开发渠道。

在渠道模式选择完毕以后，就涉及如何创造性地将渠道模式选择付诸实践的问题。这将既是一个完善和清晰化渠道模式选择的过程，又是一个具体的渠道开发与建设实践的过程。

本章将围绕以上两个方面展开讨论，并给出必要的策略建议。

 

★渠道模式选择

台湾象王集团成立于上世纪70年代末，以生产洗涤剂、洗涤整烫设备、系列原材料、洗衣技术咨询服务为主，号称“绿色环保干洗”，在台湾已经是家喻户晓的品牌。

1998年，象王的老板黄进抱着“大陆市场太大了！咬上一小口，就足以撑得肚子鼓鼓”的想法进入大陆市场。黄老板在大陆市场最初选择的是地区代理制，期望利用经销商的渠道快速进入市场。然而，在大陆洗涤用品渠道领域，弱小品牌通过经销商渠道进入市场，通常不得不采取“先货后款”的销售政策。这一模式如果操作不当，很容易陷入泥沼。黄老板因此就交了一大笔“学费”。他采用这一渠道模式仅仅几个月，便出了大麻烦：渠道压款数额庞大，呆账越来越多。比如，内蒙的一家经销商处就压了四十万货款。黄老板亲自上门催款，得到的答复是：“很多老客户的钱我都没有付，哪里有钱给你？” 黄老板问：那什么时候可以付款？经销商比他干脆：你再发一些货给我，卖完了一起付吧。

黄老板在大陆市场初战失利之后，曾想到直接向目标市场的零售终端铺货。但零售终端也普遍实行的是先货后款、到期结账的政策，而且进店费、录码费、促销费、店庆费等等，名目繁多，支出数额庞大。黄老板认为自己“无论如何难以承受”。除此之外，象王的产品在零售终端难于集中呈现，加上象王一直倡导的是“绿色环保干洗”的理念，这一理念在零售终端如何向消费者宣导，如何让消费者信任，也是一个大问题。最终考虑的结果是，不进零售终端。

到后来（2002年），黄老板决定采取“品牌特许加盟”模式：通过建设“象王洗得好”自有品牌专卖店销售产品和服务，并吸引有条件的个人加盟开办“象王洗得好”品牌连锁专卖店。在业界观察者的一片怀疑声中，第一间“象王洗得好”专卖店开张了，第一间“象王洗得好”加盟连锁店也开张了……如今（2010年初），“象王洗得好”专卖店已经开到了北京、上海、天津、重庆、甘肃、吉林、辽宁、山东、河南、四川、江苏、浙江、湖南、湖北、江西、广东、福建、陕西、黑龙江、内蒙古、云南等二十多个地区。拥有的专卖店数已经超过400家。

不过，开设专卖点并不是黄老板的终极目标。他的长期目标是：让大陆的高收入家庭都使用象王洗涤剂洗衣物，让自己的产品进入千家万户。要实现这个目标，他认为仅仅有“象王洗得好”洗衣连锁店是远远不够的。为此，他把“象王洗得好”连锁店作为打造品牌形象的手段。他认为品牌连锁做得好，只是为了将来做渠道时将主动权握在自己手里，象王最终还是要回到渠道上来，通过经销商走货。基于这一战略，象王正在对他的特许经营商实行“加盟商升级制”：有步骤地培养那些信誉好、实力强、营销能力强的加盟商，逐步发展其为自己的区域经销商，经销自己的洗涤设备和洗涤原材料。加盟商升级为经销商后，可以统管那些作为零售终端的加盟店，也可以利用自己在当地的资源优势，向宾馆、医院或其他洗衣服务机构销售自己的设备。

在以上案例中，象王经历了区域代理模式的失败、要不要进入零售终端的犹豫/抉择，到确定选择“象王洗得好”品牌加盟连锁模式这一阶段性渠道模式，其最终目的是要培养自己的经销商队伍，使象王的产品进入千家万户。这个过程所涉及的核心问题，就是采取什么样的渠道模式销售产品最合适。

外贸企业在做内销时，在其产品定位基本完成以后，必然会像象王进入大陆市场一样，涉及采取什么销售渠道模式进入市场的问题。可供外贸企业选择的国内销售渠道模式可以分为多种，包括：

批发销售模式——通常指通过专业批发市场将产品批发销售给各地的零售商店，由零售商店任意销售给终端用户。目前，全国范围内有许多著名的专业批发市场，如广东的白马、虎门，福建的石狮、龙岩，浙江的义乌、黄岩，上海的城隍庙，武汉的汉正街，河北的白沟，山东的临沂等等。除这些著名的大型专业批发市场以外，每一个区域和城市都有或集中或分散的中小型批发市场。

区域代理分销模式——在一个区域发展一个或多个代理或经销商，由代理或经销商将产品分销到区域内的各零售终端进行销售。

零售终端模式——由企业直接将产品配送到零售终端进行陈列销售。

人员直接销售模式——企业向区域/渠道市场派出销售人员，直接面向终端用户进行推销。

品牌连锁专卖模式——包括自建品牌专卖店和发展品牌加盟连锁店。大多数企业是将自建专卖和发展加盟连锁店结合起来操作的。

网上销售模式——包括建立网上品牌专卖店和通过网上商城进行展销。大多数企业会把网上销售与网下销售结合起来进行。

混合渠道模式——是指同时采取多种渠道模式。如有的企业在同一区域既采取区域分销代理模式（由代理商向区域内的中小零售商店分销），也采取零售终端渠道模式（由厂家直接向大卖场供货）。又如，有采取品牌专卖模式的企业同时也采取了区域分销模式。

企业究竟应该选择怎样的渠道模式，应该同时考虑行业产品的现有流通渠道、行业企业所采取的渠道模式、本企业的产品结构和差异性、本企业建设品牌的意志、本企业的资金实力等五大方面的因素。以下分别简要展开论述。

行业产品现有的流通渠道

通过分析行业产品现有的流通渠道，你将可以清楚地看到可供选择的行业产品销售渠道类型。比如，终端消费者主要是通过服装卖场、服装专卖店、个体服装商店、服装批发兼零售市场、网上服装商店来购买服装产品的。这样就可以断定服装卖场、服装专卖店、个体服装商店、服装批发兼零售市场、网上服装商店就是服装这类产品的零售渠道。那么，这类零售商又是从哪里获得产品的呢？通过追溯分析你将看到：服装卖场销售的服装产品绝大部分是由服装品牌生产商或其代理商/经销商提供的；服装专卖店的产品既可能直接来自厂家（直营店），也可能来自代理商/经销商（加盟店）；个体服装商店销售的服装产品大都是从服装批发市场的档口（分厂家直营和经销/代理两种）进货的、服装批发市场上的产品有的来自厂家的直销，有的是来自个体商户的代理/经销；网上服装商店销售的服装产品同样既可能是厂家直接销售，也可能是商家代理销售。经过分析，关于服装这类产品的现有销售渠道也就一目了然了。

当然，分析行业产品的现有销售渠道只是选择销售模式的基本“功课”，远没有到达销售渠道模式的选择阶段。在实际选择渠道模式时，还应考虑其他四大因素。

行业企业所采取的渠道模式

在经过以上分析后，你需要尽可能地了解和分析你所在的行业中的主要企业采取的是怎样的销售渠道模式。外贸企业做内销时，可以进行渠道模式创新，但最好是在模仿行业中最适合自己的成功的渠道模式的基础上创新。外贸企业在“转内销”初期，若试图采取迥异于行业企业现行的渠道模式做市场，将会承受过大的风险。

 

本企业的产品结构和差异性

一般说来，产品结构比较单一，宜于采取较长的销售渠道（批发销售或区域分销），产品结构复杂，宜于采取较短的销售渠道（终端零售、直接销售或品牌专卖）。因为，如果产品结构较单一，却选择了短渠道，就可能会出现销量不足、费用居高的情况。而如果产品结构比较复杂（比如同时向市场提供高、中、低三个档次的产品，且每一档次的产品都有丰富的品种），却选择了长的销售渠道，则渠道商很难有效贯彻厂家的意志（比如厂家用于体现品牌形象的产品，销售商可能不愿意进货），厂家的管理难度也会大幅度增加，同时还会使厂家丧失利用短渠道销售可能带来的多种机会（低成本、规模销售效应、品牌形象效应等）。

在选择销售渠道时，还应考虑到产品的差异化程度。一般说来，无差异化或差异化不明显的产品，可以采取长渠道销售，因为这类产品无需过多地向渠道商说明其卖点。相反，如果产品的差异化比较明显，采取长渠道销售就会存在风险。主要风险是渠道商可能无法向其下一级购买者（零售商或终端用户）清楚地说明产品的卖点（存在差异化的产品，其定价通常会高于无差异化的产品），如果不能有效地向下一级购买者说明产品的差异化在哪里，他们就不会购买。

本企业建设品牌的意志

一般说来，长渠道对品牌建设不利，短渠道对品牌建设有利，这是因为中间商往往不能像厂家一样注重品牌形象的建设和维护。但也不尽然。显然，像服装这类产品，如果通过长渠道销售（批发销售和区域分销），是很难建立起一流的品牌形象的，这类产品只有采取短渠道销售（专卖店或专柜销售）才可能迅速建立起品牌声誉。但是，像大型农用设备、医疗器械、电脑、手机、包装食品、日用化工产品等行业产品通过长渠道销售，对品牌形象的建立可能没有太大的损害。

换言之，外贸企业做内销市场，如果决意以较快的速度打造出一流的行业品牌，应该着重考虑选择最容易造就品牌的销售渠道。

本企业的资金实力

如果一个企业生产的大众日用消费品品质优良、定价策略得当并且善于做促销活动，它直接通过如沃尔玛、家乐福、新一佳、华润万家、易初莲花等大型零售卖场进行销售，不仅能够获得较大的销售量，而且能够迅速建立起品牌知名度。但是，通过这类大卖场销售产品面临的最大的问题是要求企业有雄厚的资金实力，经得起零售商压款。

不仅通过大型零售商销售产品，需要庞大的资金做后盾，而且通过自建品牌专卖店的模式销售产品也需要有雄厚的资金实力。甚至有些行业的产品通过批发市场销售也需要有足够的资金实力。通过专业批发市场销售产品，过去通行的惯例是“先款后货”或“货到付款”，由于近年来生产商之间的竞争愈演愈烈，为了获得机会，部分生产商率先向批发档口的个体商户采取了铺货销售和定期结算的政策，从而打破了早期的“规矩”。因而，作为新品牌进入市场的外贸企业试图通过批发市场销售，可能同样需要承受极大的资金压力，甚至是呆账风险。此外，许多行业的经销商渠道能够接受大品牌制定的“先款后货”或“货到付款”政策，但它们对小品牌，尤其是对毫无知名度的新品牌，往往十分刁蛮的要求压货销售。这意味着试图通过区域代理分销模式销售产品的企业也需要有相当的资金实力。

总之，企业在选择销售渠道模式时，不应忽视自己的资金实力。因为，如果缺乏资金实力，即便你选择的渠道模式是有效的，你的产品也无法实现大范围和大规模的销售。

 

 

★渠道开发三大要点

在完成渠道模式选择以后，就该进行渠道开发与建设了。通常，所谓渠道模式选择，只是对本公司的产品将要经过什么管道转移到最终用户手中的一种方向、路线和原则的大致性界定。这种界定是否有效必须经过实践的检验，实践检验的结果往往需要对前期的想法加以修订，甚至于否定。在前述象王开拓大陆市场的过程中，它最初选择的是区域代理分销渠道模式，渠道开发实践显示，这种选择行不通，于是它想到采取零售终端模式，随后它又否定了这种模式，再后来才确定采取品牌加盟连锁渠道模式，并决意以此为“基地”培养自己的经销商队伍，最终实现产品的大范围和大规模分销。

我在此所说的渠道开发实践，所基于的前提是你已经确定了你要采取的渠道模式，即便你最终会改变你的想法。在渠道没有实际形成之前，无论你选择的是哪一种渠道模式，它们都只是你的意象中的渠道，而不是真实世界中的产品流通管道。由意象中的渠道到真实世界的渠道，渠道开发实践是必经之路。

下面，我仅针对外贸企业在启动市场初期如何开发渠道商给出三个方面的观点和建议。因为，对于大多数“转内销”的外贸企业而言，无论是采取区域代理分销模式，还是采取终端销售模式，抑或是采取品牌加盟连锁模式，都需要借助渠道商的力量。最为重要的理由是，大多数外贸企业做内销时，将面临自身资金实力不足的问题，在这种情况下，借助渠道商的力量做市场是一种有效的选择。

最好先集中力量做一两个市场

最好先集中力量做一两个市场，待其初步成功以后再向其他市场扩张。这样做的理由是，刚刚投放市场的品牌，往往不被中间商所看好，企业只有集中有限的人力和资金打一两个市场，才能搞出较大的“动静”，继而才会引起区域内的其他目标中间商的关注和兴趣，并在洽谈合作中占有一定的主动。

实际中的许多外贸企业做内销时，大多是通过参加行业展会的方式来获得区域经销商合作的。采取这种方式开发区域渠道并没有错，问题在于外贸企业在刚刚做内销市场时，往往把每一个找上门来的经销商都视为机会，因而求之不得、喜出望外、来者不拒。如此一来，经销商一下子就星星点点分布到了全国范围内。这样做必然导致的问题是：对每一个区域市场都缺乏研究；对经销商的能力和信用缺乏必要的了解；无法向经销商提供良好的服务，必然让经销商自生自灭；对经销商的行为缺少必要的监督；对先期合作的经销商的政策承诺由于欠考虑可能为后期的渠道冲突埋下隐患；等等。所有这些，最终都将对企业长期的营销发展构成不利。

集中力量做好一两个市场，一般要求企业做到四点：

一是要在充分调研的基础上对区域市场的渠道进行科学规划。

一个区域的市场可以进行市场层级和渠道线划分。市场层级一般分为中心城市市场、二级城市市场、县级城市市场、乡镇级市场；渠道线通常是指行业产品的销售渠道类型，如服装产品的渠道就包括：服装卖场、服装专卖店、个体服装商店、服装批发兼零售市场、网上服装商店等。在对这两个维度的市场和渠道进行划分和认知以后，就应该对区域市场的渠道布局做出规划并继而按既定规划来寻找和接纳符合条件的经销商。

二是要慎选经销商。

确保与有能力和信用的商家建立合作关系。这一点随后会专门谈到。

三是要谨慎承诺。

许多外贸企业由于缺少内销经验，在开始招商时，害怕失去任何一次机会，一旦有经销商愿意合作，便匆忙授予其以“总代理”、“总经销”资格。这样做的直接和不良的后果可能有三个：1）你已经让它占了“茅坑”，后面的更有资格的经销商可能就不愿意与你合作了；2）如果你的这位“总代理”或“总经销”在区域的形象不是最好的，将会影响你的品牌在区域市场的形象；3）当你发现它没有能力覆盖整个区域市场或三心二意的时候，你再取消它的资格，不仅可能会引起它的报复，而且可能在区域市场落下不良口碑。

四是要服务好经销商。

为什么要服务好经销商呢？因为第一，经销商经销你的品牌产品的目的是为了赚钱，不赚钱它就没有兴趣继续经销了。服务好它就是要千方百计地帮助它赚钱。它赚了钱，它才会投入更多的精力和资金做你的品牌产品。第二，你服务好了它，让它赚钱了，其他经销商看在眼里，就会积极与你合作，这对你的品牌和渠道在区域市场的发展有绝对的好处。反之，如果你不去服务它，它不赚钱或赔了钱，不仅它没有继续经销的兴趣，也会影响其他经销商合作的积极性。

确保与优质商家建立合作关系

经销商的质量高，企业销售渠道的质量就高；经销商的质量不高，企业销售渠道的质量就不会高。这个道理说起来所有的企业似乎都十分明白。但是，现实中的许多外贸企业在“转内销”时之所以出师不利，就是与其经销商的素质不高有直接关系。

这方面的问题大多是由三个方面的原因造成的：

一是没有规划。

许多外贸企业由于缺少市场营销的经验，不知道开发一个区域市场应该优先与哪些渠道商合作，其次与哪些渠道商合作，再次与哪些渠道商合作，即不知道开发一个区域市场需要通盘考虑、有序推进。这种没有市场与渠道规划的必然结果是，在开发渠道的过程中没有侧重点和没有确定的原则，甚至于仅仅把“态度好”的候选经销商视为优质经销商。

二是不负责任。

许多采取“现款现货”政策的企业压根儿就没有打算控制经销商质量。它们所抱的心理是：只要经销商愿意掏钱进货就好，进货以后是赔是赚、是死是活，就全由它们自己了。这是一种不负责任的心态。这种不负责任的心态，既对经销商不利，也对企业自身不利。因为在这种心态下，不管是“猫”呀还是“狗”呀，只要敢于掏钱进货，都能立马成为经销商，其结果必然是，经销商越多，渠道越复杂，市场越混乱，最终对经销商和企业越没有好处。我曾做过营销咨询服务的一家东莞家具客户，它在“转内销”的第一年就获得了二百多家经销商，这些经销商遍布除了西藏之外的大陆所有省份，因为经销商众多，第一年该公司就实现了4000万元的销售业绩。然而，由于它的经销商整体素质差，并且多而混乱，加上公司销售人员的素质十分一般以及对渠道的服务和管理存在严重问题，第二年经销商“死了”一大批，到第二年年底便只剩下120家经销商了（包括第二年新发展的经销商），销售额也由上一年的4000万元直线下滑到2500万元，直到这时它才想起来求助于营销顾问公司。

三是饥不择食。

外贸企业在内销起步阶段，由于缺少营销经验，对市场没有把握，害怕经销商不愿意与之合作，往往匆匆忙忙地进行招商活动，一旦有经销商有些许合作意愿，便脑袋充血、乐不可支、给予尽可能好的政策和多种承诺，甚至没有对经销商的信用进行基本的考察评估，就向经销商铺货。这种现象通常与两类人员的心理有关：一是管理者害怕失败和急于求成的心理。在这种心理下，他们会催促销售人员赶紧“广泛”寻找经销商，尽快且“灵活”地与经销商谈判，这便给了那些精明有余而能力和信用不足的经销商以机会和谈判筹码，因此那些能力和信用较差的经销商便能够轻易地获得企业的授权和优惠政策。二是销售人员害怕失败和急于求成的心理。他们缺少必要的培训，为了尽早地开发出经销商，做出业绩来，他们往往用“最好的政策”和尽可能多的承诺来争取目标经销商，甚至会自觉不自觉地在公司领导面前放大经销商的优点。

外贸企业在“转内销”起步阶段，一定要努力确保与优质经销商建立合作关系。与优质经销商建立了合作关系，不仅销量会有保证，而且会对后续渠道的发展和品牌的推广奠定良好的基础。反之，如果在起步阶段不加区分地“胡乱”吸纳经销商，不仅销售量没有保证，而且必然为未来的渠道发展和品牌发展留下一系列的隐患。

要确保与优质的经销商建立合作关系，企业需要从三个方面做出深长的努力。一是要对区域渠道进行规划；二是要善于运用科学的方法对候选经销商进行评估；三是要在执行过程中做好管理控制工作。

 

★慎用赊销政策

2009年初以来，在我公开讲授《外贸企业内销成功的6道门坎》课程时，每次前来听课的外贸企业老总中间，总有几位表示他们公司已经部分或准备部分采取赊销政策。问及原因，得到的回答无外乎以下两种：

一是，企业所在行业销售渠道商不愿意接受“现款现货”或“先款后货”政策。

这些渠道商也不是完全不能接受“现款现货”或“先款后货”的厂家销售政策，它们只是“欺生”——对行业中的知名品牌愿意采取厂家的“现款现货”政策，甚至于“先款后货”政策，但对于行业中的小品牌，特别是“新手”，它们通常只愿意接受“铺货销售”、“销完付款”或“定期结算”的政策。

二是，为了调动经销商的积极性，一些企业对其一部分“态度好”、“信用不错”、“资金实力雄厚”、“销售潜力大”的经销商采取了赊销政策或准备采取赊销政策。

并不是所有的“赊销”一概不可取。对于像沃尔玛、家乐福这样的零售大鳄来说，不仅供应商不得不接受其规定的“账期”，而且总体上讲跟它们做生意货款是安全的。因此，采取零售终端模式的企业，如果利润还算不错，企业的流动资金也不成问题，完全可以采取“定期结算”的政策。另一种情况下，也可以适当地“赊销”，即经过长期合作，对一部分信用的确很好的经销商，可以适当地授予一定额度的账期。

但是，对于刚刚进入行内销市场或计划进入内销市场的外贸企业来说，特别是中小外贸企业来说，除非是通过像沃尔玛、家乐福这样的超大型零售商销售产品，最好不要采取赊销政策。本人从事营销管理和咨询服务二十年，见到过太多的因赊销而陷入营销困境的企业。可以这样说，很少见到有靠采取赊销政策而取得了巨大成功的生产商。

赊销有四大直接危害：

第一，可能出现呆死账。

企业赚钱不容易，出现一笔呆死账，全公司几个月甚至一年的利润就“泡了汤”；

第二，销售渠道占用太多的资金，会影响企业的正常营运。

销售量越大、回款周期越长、淡旺季界限越明显，因赊销而出现流动资金紧张的可能性越大。

第三，会使销售队伍变得萎缩。

把货赊销给经销商，意味着把交易的主动权也假手给了经销商，销售人员每月要向经销商催收货款，不是所有的经销商都会顺顺当当地按时付款。如此时间一久，销售人员便会因为经常性要扮演“孙子”催收货款而变成萎缩的人。销售人员一旦变得萎萎缩缩，就别指望他们能够创造好的销售业绩。

第四，销售管理难度增大。

由于会不可避免地出现销售人员流动，他们的流动会导致货款回收安全隐患和延长货款回收周期，特别是对于那些销售管理体系不健全的公司来说，这一点风险最大。

对于有些行业来说，由于整个行业的销售渠道都不能接受“现款现货”或“先款后货”的厂家政策，这类行业的厂家如果一味坚持不赊销，生意是不是就“没法做”了呢？我以为不是。比如，2010年1月16-17日我在上海良安酒店讲授《外贸企业内销成功的6道门坎》公开课，前来听课的有一位来自厦门的某外贸企业老板，他的公司是做摄像包的，他就面临了销售渠道不能接受“现款现货”或“先款后货”厂家政策的尴尬，但这并不意味着这家企业不采取赊销政策就无法做国内市场。因为，有两种办法可以使他无需采取赊销政策也能启动国内市场。第一，该公司可以通过给予较高的利润率来吸引和说服那些“会算账”的经销商接受它的“现款现货”或“先款后货”的销售政策。如果这类经销商有足够的影响力，那么就可以逐步“撬动”整个行业的销售渠道。第二，将一个较大的区域市场（如省区市场或多个省区市场）交给一家有足够影响力的“本土”商家或行业内有影响力的商家，由它们负责向区域内的其他经销商铺货和收款，而企业对该代理商采取“现款现货”或“先款后货”的销售政策。由于这类代理商是“本土”商家或行业内有影响力的机构，与下一级经销商有良好地缘关系，且“每天”都在盯着下级经销商，他们不怕经销商“赖账”。

总之，生意可以不做，没有绝对的把握，不能采取赊销政策；只有把交易的主动权牢牢地抓在自己手里，“转内销”才可能顺利进行；将交易的主动权假手给经销商，“转内销”必定一波三折。