对于我国民营企业的发展成就，我们没必要去找统计局的数据，也不需要去企业里实地考察，更不需要聘请市场调研公司去发放调查问卷——只需要看我们金海湾咨询公司的客户名录就可以了。

　　金海湾咨询公司成立九年以来，初期的客户中，国有企业或是国有背景的企业，那是占了大头的，但近年来，民营企业在我们的客户名录中已经占了半壁江山了。窥一斑而见全貌，由此可见民营企业在我国经济发展中的地位了。

　　可以说，经过多年的发展，我们国内不少企业已经小有成就了，尤其是珠三角地区，资产过亿乃至过百亿的企业多不胜数，如此迅猛的发展势头，确实令人惊叹。

　　但是，大家除了关心以往这么猛的发展势头，还会关心，这些已经成功，或即将要成功的企业，能不能持续的快速发展下去的？

　　找问题，就得提纲挈领，而民营企业要持续快速发展，首要问题就是企业的战略管理问题。只有解决了企业的战略管理问题，才有可能定下企业的资源配置方式，如企业治理模式、风险控制模式、组织模式、扩张模式、经营模式、人力资源管理模式等。

　　或许会有读者提出不同意见：我就见到很多企业，企业家根本就没有什么战略，甚至压根就不知道“战略管理”这个词，但一样把企业做得风生水起！

　　这种说法，只能说是对了一半。可能有些企业家不知道“战略管理”这个词，但他一定懂得战略，而且将战略运用得很好！

　　战略，并不是说一定要写在纸上、形成厚厚一本的《某某企业发展规划》才能算是战略，而最简单最原始的一种，就是无意识的、自主性的战略规划。比如说，当年刚改革开放的时候，在广州、深圳地区，卖衣服非常赚钱，不少企业就是以此为契机，看准了这个机会，大胆下海，而后一举成功。

　　这也算是战略？

　　是的，这个也是战略。

　　还是让我们来看一个什么是战略、什么是战略管理吧！

　　“战略”这个词，最早是指“作战的谋略”，是战争中如何运筹全局、排兵布阵的专用术语，而春秋时期的《孙子兵法》就被认为是流传下来的最早的关于“战略”的著作（即使到了现在，也有不少的管理学教授拿着《孙子兵法》来指导自己的战略研究）。而到了后来，尤其是近代，关于“战略”一词的定义非常多，但总体上，一般泛指统领性的、有全局眼光的解决问题的方案，而这个方案往往意味着某个领域内的成败。

　　战略管理一般包括三个步骤：战略制定、战略实施、战略调整。

　　战略制定，即对组织的内部情况进行分析，对组织所存在的外部环境进行分析，从而制定具体的实施步骤。就拿一个充满干劲的即将要下海卖服装的未来企业家来说，唔，我勤奋肯干，努力拼搏，这就是内部分析；卖衣服很赚钱，而且，国家也鼓励这种行为，再者，大家对衣服的需求是非常大的，这就是外部竞争环境分析了。青年人的服装好卖，那我就只卖年轻人的服装，这就是战略定位。战略定位确定以后，决定向人借钱，去深圳卖衣服，请村里小妹帮忙看档；如果发展得好，就再扩大规模来做，这就是战略规划。

　　战略制定明确以后，就要沿着战略方向实施了。向邻居老李借两千块，向好友大牛借三千块，这就是融资；跑去深圳租个档口，叫村里小妹守档口，自己主要负责入货，这就是组织及管控；每个月给小妹五百块，卖得多的再加一百块，这就是人力资源管理。

　　至于战略调整，即在战略实施的过程中，要不时评价一下，自己的这种发展方式对不对。如果对的，就是坚持，如果不对的，就得实时调整。在卖衣服的过程中，觉得女装特别好卖，自己进货的钱不能对男装女装进行平均分配，得有所侧重；童装的市场也不错，可以进入；在同一条街上开一个大档口，不如在两条街上开两个小档口。在经营过程中，对大方向进行的调整，这就是战略调整。

　　现在我们可以来看，即使企业家没有制定书面的战略管理计划，但事实上，战略管理所必备的条件，其实企业家都已经做到了。现在，我们还能说，开个档口卖衣服发家的企业家没有战略吗？

　　但是，这种无意识的自发性的战略管理只能适用于企业发展初期，当企业发展到一定规模以后，尤其是企业已经踏上多元化经营征途的时候，这种无意识的、自发性的战略，就已经不适用了。这是因为：

　　一、企业家对战略的重视程度不够。虽然说管理层级越高，其思考战略问题的时间就必须越多，但根据我们多年的咨询经验，现在的情况就是，很多民营企业家对战略问题的重视程度还是不足够，企业的授权程度也不高，企业家往往忙于日常事务的处理，而没有足够的时间精力来考虑战略问题。

　　二、企业家单个人的能力有一定局限性。当企业发展壮大以后，其所涉足的产业越来越多，其所面临的问题越来越复杂，单凭以往的经验、感觉已经不足以应付日趋庞大的需要处理的数据库了。事实上，战略一旦制定以后，是不能随意变更的，这就需要企业在制定战略的时候必须充分考虑到各方面的情况，从而制定一个完善的战略。

　　三、企业高层未必能适应战略制定的复杂性。一般来说，企业的高层很大一部分会是随同企业家共同拼搏的元老，这个团队的忠诚是毋庸置疑的，但是，我们必须要清醒的认识到，创业初期的战略制定及战略实施，与企业发展壮大以后的战略制定及实施，有很大的不同，企业元老未必能掌控得了日益复杂的外部市场环境。

　　既然说到企业要重视战略，要进行战略规划，那么，首先就应该对企业自身进行了解，即企业诊断。

　　要诊断民营企业存在的管理问题，应该说，不同的企业，存在的问题必然有很大差异，但也存在很多共性。根据本人多年的管理咨询经验，总结起来，大体而言，以下几个问题总跑不掉的：

　　一、战略模糊。我从何处来？我要往何处去？我现在正在做的产品有哪些？我往后要做的产品有哪些？我计划三年后做到什么样？我五年后要做到什么样？我在行业中的地位如何？我的优势在哪里？我的劣势在哪里？很抱歉，不清楚。或者说，企业家本人比较清楚，但企业中层、基层员工压根就不知道。一家企业如果绝大部分员工都不知道自己要往何处去，是很难产生内在的发展动力的。

　　二、企业内部授权不够充分。这个问题说得最明确的一点就是：企业家对企业内的所有事情大包大揽，事无巨细必然过问，员工无论做什么事情都必须先请示企业家再行实施。这就必须导致员工思想产生惰性，反正这事做不做，怎么做都有老板去考虑嘛，我无论怎么想的都没有老板想的好，不如不想了。在这种情况下，最后也未必得到员工的认同，更不可能培养出能独挡一面的优秀员工来。“蜀中无大将，廖化当先锋”，这个事情诸葛亮是有责任的，至少人才培养方面做的功夫不足。

　　三、制度不够完善，流程不够清晰。企业缺乏系统的管理制度、管理流程，制度化、失落化不够，每个部门、每个岗位的职责不清晰，权限不清晰，部门与部门之间的沟通不够充分，相信人而不是相信制度，每一件事的成败都系于个人。

　　四、人力资源体系建设不完整。姑且不论企业的招聘、培训、劳动关系管理等问题，最常见也是对企业影响最大的薪酬考核问题，总是得不到解决。公司高层无法确定企业所有员工的能力及贡献，因此每逢年终，对于每位员工的薪酬调整、年终奖金的发放，基本上都系于老板一身。可以说，虽然没有明文的薪酬考核制度，但企业家本人心里是很清楚每个人的付出与成果的，因此也能各方权衡，最后总能拿出一个能令各方都比较满意的结果出来。但是，单凭企业家一人作出的决策，主观性太强了。企业规模小的时候，比如说二十人，五十人，这个还是没问题的；但是，当企业规模达到了一百人的时候呢？五百人的时候呢？一千人一万人的时间呢？因此，人力资源体系建设就必须提上议事日程了。

　　要解决以上问题，还是得从战略管理上着手。兵法有云，“居高临下，势如破竹”，站在一个高度看待问题，对于解决问题还是很有帮助的。那么，企业应该如何完善战略问题呢？

　　首先，构建一个完善的战略管理体系。很多企业的董事会都会设立一个战略委员会，专门负责战略问题。对于有条件的民营企业，如果能设立一个常设战略管理机构当然最好；而对一般的民营企业来说，可能没必要成立常设机构，但在讨论战略问题时，也必须成立一个临时机构，如召集所有高层管理人员及部分核心中层管理人员，成立一个战略制定小组，定期探讨论战略管理问题，有职责，有权利，有义务。这样群策群力，利用公司里的举行的头脑风暴，可以听取多方意见，这样制定出来的战略问题，才会更科学、更具操作性。而且，由于这个战略是由各方面的力量共同制定出来的，在实施起来的时候，内生的动力必然会更充足。

　　其次，战略制定的过程必须更加科学合理。无论是常设的还是临时的机构，有一点必须明确的就是，这个战略制定必须建立在科学论证的基础之上，至少必须对企业的内部、外部环境进行充分的分析，而不是仅凭某一成员的一面之辞即举手赞成。因为缺乏合理的战略却将这个战略仓促实施而导致企业失败的例子还少吗？

　　再次，借助外部力量。在某个特定的环境中待久了，难免会思维固化，这个时候，就应当借助外部力量，引入新的观点、新的思想，这样才有利于打破固定思维、开拓经营理念，从而制定更有利于企业发展的战略规划，实现企业的持续快速发展。

　　这个外部力量，可以是同行企业，可以是高校教师，可以是培训机构，而更多的，借助管理咨询公司的力量来制定企业的战略规划，不失为一个本小利大的买卖。

　　那么，管理咨询公司可以在战略规划方面给予企业一些什么样的帮助呢？

　　首先，管理咨询公司将会对企业的内部情况进行详尽的诊断，认清企业现存的包括运营、财务、人力资源、市场营销、信息化管理等方面的问题，分清企业的优势劣势，提炼出企业的核心竞争力（即其他企业很难学得来的核心能力）。常用的专业分析工具有SWOT矩阵、波士顿矩阵、内部因素评价法等。

　　其次，管理咨询公司将会对外部竞争环境进行分析。管理咨询公司根据其庞大的数据库和案例库，对企业所在的行业进行定量的和定性的分析，分析其最强大的竞争对手情况，学习外部优秀企业的案例。通过一系列的专业分析工具如波特五力模型、价值链分析、外部因素评价法等，来确认行业或业务的选取。

　　再次，通过以上分析对企业的内外部环境已经有了一定的了解，正所谓知己知彼，百战不殆，管理咨询公司将协助企业从上述分析中选取恰当的企业战略定位，即企业要做哪个行业或哪个产品，要做到什么样的规模，并以此来分配企业的各项资源。在这过程中，管理咨询公司将会用到GE矩阵、关键成功因素分析法、结构－行为－业绩（SCP）模型、内部－外部矩阵等专业工具。

　　第四，在确定了企业的战略定位后，将会为企业进行战略规划，即实现企业战略目标的具体实施路径。如业务如何开展，在各地开设多少个分支机构；组织如何设计，企业如何管控；研发工作如何开展；需要多少人才，人才如何培养等具体问题。

　　第五，协助战略实施并在实施过程中予以微调。

　　可以这么说，企业要持续健康发展，战略管理必不可少；战略管理要实行，无论是自己制定战略规划，还是聘请外部力量协助进行战略规划，则科学的管理方法都绝对必不可少。