对于任何一个团队来说，要向同一个方向前进，就必须清楚正在追求的目标，并让大家感到每一个人都与这个目标有关。达到这一点有赖企业文化，一种能正视问题的文化。这种文化是不回避把事实摆在桌面上。而不是一种只会指责其他部门的文化。

　　企业通过采取一些非常极端的措施，快速扭转局面，在短期内取得了不错的效果。如降低研发费用，大量削减开支，这些都很容易做到。但是，在打造具有长期性的企业时，如果图省事、走捷径，那么，今后将为此付出高昂的代价。企业文化变革可能在前期准备上需要多花一点时间，但是，一旦开始启动，它的进展会更快，因为有更多的人参与其中。这像一次信念上的飞跃，这样做是值得的。

　　一旦确定了问题所在，为了解决这些问题，应规定了三项优先任务和四种领导技能。这三项优先任务是：创建一种有益和安全的工作环境，提供一流的客户服务，以及在所有的工作中减少浪费。在领导力方面的四种技能是：以人为本、团队精神、持续改进和结果驱动。长远目标则是：达到世界一流水平。

　　这种流程并不是针对个人的，这是一次变革，需要与合适的人在一起工作，需要那些愿意敞开心扉、自揭其短的人，那些愿意学习、愿意在团队中工作、愿意提高领导技能的人。这些要求很难做到。实际上，一些业绩非常不错的个人其行为方式并不恰当。而组织上对将这些人清除出去非常抵触。作为一个企业，不得不进行对话，其本质问题就是，没有这个人或那个人，企业也能够生存。

　　完整的概念是，企业要高度重视这些软指标，但更不能放弃那些硬指标。从一开始，业绩目标就要非常明确。关键问题在于，一家企业不管做什么，都必须使企业在财务上获得更大成功。同样，也要将软目标转化成硬性衡量指标。要解释清楚要把如此多的时间花在软目标上，对领导团队是一个挑战。需要进行许多对话，反复解释，使员工能更好地去做自己应该做的工作，比如说，提高生产效率，解决各种工程难题。这是一种困难的变革。

　　通常不可能迅速改变一种企业文化。要真正使一线员工具有更多的主动性，这种改变需要时间。把这些目标与每个人的日常工作联系起来至关重要。以“在你所做的每项工作中消除浪费”的目标为例。像这样一个简单的警句对于每个人都适用。如果在工厂工作，可能了解什么是浪费，为了实现这一目标，知道应该怎么做。在办公室工作的员工同样可以做到这一点。采用的评价指标将会有所不同，因为关于“浪费”的概念各不相同，但是，在这两种工作环境中，这种概念都十分具体，并能与非常清晰的高层次目标联系起来。

　　第一步并不是努力找到确切的评价标准，这些标准将通向成为世界级企业的最终目标；它只是制定各种类型的目标。如企业的大目标和每个员工团队都可以找到的某种部门目标。有时，不得不容忍那些并未与企业目标完全联系在一起的初始目标。这需要去衡量一些事物。如果这一组员工学会了作为一个团队协同工作，学会了专注于这些目标，那么，就可以说，“很好，现在已经准备好了，可以按照目标定义的方式，去完成更困难的任务。”员工们已经变得对制定的目标更加适应。如果能以这种方式，使大约30％的组织参与变革，变革理念很快就将风靡整个组织。

　　在某种程度上，这些变革是采用一种精益生产方式，但通过这种方法，使每个人都以一种不同的工作方式参与其中，致力于三项优先任务。不过，除了这些项目以外，非常重要的一点是，要让更多的员工在整个组织中传播变革理念，以确保在组织中获得足够的支持，能够真正领导变革。

　　最重要的事情是要使员工具有更多的紧迫感。在某些情况下——尤其是对那些只是不愿意变革和不想与团队合作的人——应该尽早做出针对他们的决策。领导团队和员工们讨论，确定应该重点关注哪些事情，这些事情对每个人都是常见的，人们可以把它们理解为在自己日常工作中有意义的一些目标。在那之后就可以在几年时间里坚持不懈地追求这些目标。如果年复一年地不断改变目标，它就无法实现。在企业组织中，人们不可能追随领导者走这条路。而且有些目标可能还会不断演变，在相当长一段时间内，这些目标将成为关注的重点。

　　然后，领导团队的职责就变成在整个组织中推动实现这些目标。有五个重点领域：通过完美的执行，在客户满意度上成为第一；在人才管理上提高竞争水平；积极管理风险；在所有重要的市场上扎下本地根基；增强企业社会责任。如按照在本地市场扎下根基的补充目标，就需要在本地扎下根基，培养本地关系，以及建立一支本地管理团队——并向这些员工传授企业文化。本地员工可能非常优秀，但是，如果他们不了解自己的企业，不了解企业的价值观，那么，就不会成功。做这些事情需要一定的时间才行。

　　但是，作为一个企业，如果能非常明确地说出自己的目标，就肯定能理解自己正在寻找哪种行为方式和哪种员工，共同面对问题、解决问题。这可能极具挑战性。因此，当遇到一些障碍时，必须加倍努力工作，共同克服困难。