管理就是服务于企业机构的战略发展大局、服务于企业的科技创新活动和业务销售活动的全过程、服务于全体用户、投资人、职工、股东的切身利益。为了做好这一点，必须正确把握企业的战略发展方向和战略重点、健全和完善企业运营的规章制度体系、培育激励创新和团结进取的企业文化、打造一支强大的研发创新队伍、一支结果导向的销售队伍，并做好科研和营销活动的外围服务和保障工作。
管理，顾名思义就是“管”和“理”。所谓“管”，就是把握，也就是把握企业发展的大局和大方向，即把握战略发展方向和发展重点、群策群力地制定和完善企业的规章制度体系、营造有利于创新、有利于学习的激励机制和组织文化；所谓“理”，就是理解、处理、梳理，也就是服务于企业营销的大局，即有意识地、筛选培养和引进人才队伍、有效处理和应对偶然事件和突发事件、理解员工的所想所需和实际困难并采取有效的措施予以解决、办事做到公正合理、服务要以围绕实现企业的长远发展目标为核心。与此同时，企业的管理还应该有力地贯彻国家的方针政策，维护国家和社会的利益。
把握企业的战略发展方向和发展重点是企业赖以长期发展的根基。一个没有战略方向的企业是没有行动指南的组织，一个战略方向错误的企业是没有前途的企业，一个没有发展重点的企业是没有竞争力的企业。一个没有积极创新的企业是一个失去活力的企业。把握企业的发展战略和发展重点要以国家长远发展战略和世界外部经营环境和企业的立业方针、创业愿景为指导，将“内外部环境”和企业自身目标、自有条件有机地结合起来，并根据国际科技、政治发展趋势和社会需求、股东需求动态地做出调整。
当前，科学和技术之间高度融合，科研成果转化为现实生产力的周期越来越短，技术更新速度也日益加快，原始创新能力已经成为国家间科技竞争成败的分水岭，成为决定国际产业分工地位的一个基础条件。成为一个企业能否基业长青、能否走向世界的一个决定条件。考虑到企业的现实基础和特点，确立战略发展方向，并利用企业的资源和技术的优势，重点发展未来新技术及其相关应用技术，以储备企业未来强劲增长的动力。
健全和完善管理制度
没有规矩无以成方圆。企业规章制度和员工手册是全体人员的行为规范准则，企业的所有成员包括所领导都应该遵守执行，以维持良好的工作秩序。有效的管理必须建立在公平、公正、公开、合理、有利于激励创新、团结凝聚的规章制度体系的基础之上。规章制度的建立必须以国家和企业的大政方针政策为指导、以社会的利益和企业的长远发展为出发点，并体现股东的意志和全体职员的公共利益，为大多数员工所接受。规章制度建立后，必须维护规章制度的严肃性，不能任意网开一面。在实践之中，应不断完善和修订研究所的规章制度，使之适应时代变化和研究所发展的需要。
一个企业必须明确各级领导和职工的责任、权限和义务，也就是说必须建立各级领导和职工的工作条例。对于失职和违反规章制度的行为应该要有明确的承担责任的方式，对于不称职的人员应该建立退出和培训机制，对于优秀人员应该有明确的奖励措施，要设法杜绝越级越权行事的事件发生。对于一个企业，还应该建立各职能部门、服务部门、实验室或研发部和课题组等的运作规范和营销、研发活动的行为规范。制度和考核激励机制既要有利于团队合作、部门协作，也要有利于明确责权利，有利于突出先进、提倡创新，有利于内部竞争和程序优化，有利于按劳分配，重点倾斜，有利于明确规范，杜绝内耗、减少重复投入，减少恶意竞争、排挤人才，减少相互拆台和拉帮结派的现象发生。
企业必须建立起激励创新的，尽可能量化的考核机制、奖惩制度以及评价体系。建立起对业务和项目的评估体系和每个工作环节的质量管理标准及管理体系。对研发和创新工作除了考核课题和成果的数量、考核工作量，还要重点考核投入产出比、考核被转化为新产品的转化率和转化成本。考核技术先进性和人均贡献率。在考核和奖励时，重视数量、更要重视质量；重视团队贡献，更要重视人均贡献和人均成本，鼓励原创。
企业的领导、各职能部门、服务部门和课题组、研发部门之间必须建立有效的沟通机制。ＭＩＴ管理学院教授彼得·圣吉说过“沟通通向成功之路”。虽然沟通是在个人与个人之间进行的，但是营造一种有效的沟通机制和沟通文化以加强企业各个部门以及领导和下属之间的沟通仍然是必要的。企业应建立由领导、职能部门负责人和研发组长、工程师、售后客服代表参加的定期联系会议制度，会议以解决各部门需要协作的实际问题和困难、交流经验和思想为主题，目的就是给大家提供一个有效的沟通渠道。 创建企业员工交流平台，员工下午茶和企业QQ群、MSN ；即时通讯留言，设立领导信箱、员工留言簿和领导晨会，部门下班前总结例会和周例会，定期每月召开全员职工大会和每季度的股东董事见面会；设立企业内部的创新基金和合理化建议专项奖励，以资助和表彰在企业产品研发、管理和服务创新、营销创新、工作流程和模式改革上提出构想、做出贡献的员工。并用员工名字来命名新产品、新技法和新流程。
营造创新、凝聚、 进取
创新文化是企业的灵魂，“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。
企业文化的内涵包括企业的价值观、群体精神、业务方向及企业的长期发展理念、行事标准，其外在表现形式为企业的制度、环境、形象和风气。企业的创新文化应该是培育和激励创新的文化、应该是团结凝聚和开拓进取的文化、应该是民主宽容和以人为本的文化、应该是实事求是和开放发展的文化。
创新文化必须与国情、企业的长远发展和现实要求相适应。现代社会的分工越来越细，绝大多数任务都需要一个团体的共同努力和协作才能完成，特别是对于工程性和营销服务性很强的企业来说，更是如此。因此，团队合作精神就显得十分重要，如何培养和强化职工的团结合作精神是创新文化建设的重要任务之一。中国几千年来的某些封建思想和观念对于构建现代企业创新文化具有很大的负面影响和制约作用。因此，需要突破传统思想观念的束缚，建立适用于当代科技发展要求的企业文化，应该激励创新、杜绝守旧、奖励成功、包容失败、平等公正、共同发展。创新文化的建设不是一蹴而就的事情，而是一项长期而艰巨的任务。特别是对于像企业这样的理生产销售性组织，人文精神薄弱，创新文化的建设显得尤为重要和艰巨。近年来，企业专门成立了企业创新文化研究小组和企划部，由企业负责人担任组长，专门就企业的价值、团队精神、发展理念和制度建设等多方面进行深入的探讨和与时俱进的修正，目的就是为把企业建设成为拥有现代化的企业文化和核心竞争力的现代化企业奠定基础。
打造具有国际竞争力的科技队伍
当今世界已经进入“知识经济时代”。新时代的特点是：知识和信息呈现爆炸性增长的局面、高科技的竞争愈演愈烈、对人才的需求和争夺已经成为科技竞争的焦点。如何吸引、培养、留住一批企业战略发展所需的人才，如何建立具有国际竞争力的、适合于企业发展特点的和结构合理的研发及管理队伍，是关系到企业可持续发展的全局性问题和关键问题。
在选人用人问题上，应该遵循“坚持德才兼备、摒弃论资排辈、切勿求全责备、杜绝唯亲之风”的原则和“按需设岗、公开竞争、择优聘任、严格考核、随机抽查、监控”的机制。人无完人，金无足赤。选择人才时，应重点关注其优点长处和对企业发展有利的一面，做到兼容宽人、不以己律人。用人时，要充分信任、要充分授权，在所谓“用人不疑、疑人不用”的同时加强监督和检查，做到疑人不用、用人存疑。没有监督和制约的权力是危险的，极其容易产生腐败、停滞和专横；要充分发挥其主动性和积极性，但也有积极跟进工作评估和民主监督。给下属以锻炼和提高的机会，让员工感受到组织的成长和员工自身在组织中的成长。人无完人、金无足赤，人才除了给予发展空间还要给予监督和修正体系，以减少人才出错的机会，降低企业的试错成本。
人才的培养是关系到企业可持续发展的关键因素。人才培养要从年青技术和管理人员开始，并要注重对现有年轻骨干人员的继续培养。现在，企业研发、管理等部门的主要岗位都启用３０—４5岁的德才兼备的年轻人，主要是给他们一些锻炼成长的机会，在工作中不断增长他们的才干。同时，每年派出一些科技骨干和管理人员到国外进修、培训，扩大他们的国际视野，学习国外经验。每年选拔一些部门骨干和功勋员工到大学院校去读MBA\DBA等高端培训课程，提高他们的理论水平和管理能力。这些有利的措施应该不断强化。在吸引人才方面，要从科研经费、薪资待遇、生活条件和办公条件、助手配备、福利待遇、职业通道和工作平台、企业文化、团队文化等多方面入手，把学科建设和人才引进有机地结合起来。采取各种灵活有力的措施，解决企业发展的急需人才，有意识地储备企业未来发展的必须人才。在建设团队时，要建立适当的人才标准，要实行固定岗位和流动岗位相结合的竞争机制，优胜劣汰，能上能下，能进能出；请进来、走出去，对非核心部门和非核心技术可以采取外包、贴牌、OEM、顾问、产学研结合协作、整合上下游产业链、大宗招标采购等方式解决人才支撑和技术支持、扩大产能的问题。建立并实行与实际贡献直接挂钩的工资制度和考核制度，奖惩并举。企业对个人和团队都要实行奖励制度，每年评出几位突出贡献者和一个优秀团队。对每一位突出贡献者，予以高额奖励，对于绩效最差的５％，实行末位淘汰制；对于排名前３位的优秀团队，予以增加１０％岗位工资的奖励，对于排名最后位的团队，削减１０％的岗位工资。这些做法将有效地调动了大家的积极性，并增强了团队的凝聚力和战斗力。
充分做好服务和保障工作
正如邓小平同志所说的那样，“管理就是服务”。对于现代企业这样由具有高学历和受过良好教育的知识分子构成的团体，其根本任务就是产生创新性的技术成果和高效的营销活动。因此，所领导更需要强烈的服务意识，这种服务主要体现在以下几个方面：
第一，有效应对偶然事件和突发事件。企业规章制度总是有不完善的地方，对于超越企业规章制度以外的事件，应该本着实事求是的态度，公平、公正、合理地加以处理，以保护企业、员工、客户和供应商的利益。企业领导的重要责任之一就是尽量防止偶然事件的发生，对于发生的偶然事件要妥善处理，其处理方式方法要以制度的形式固定下来，做到以后对类似事情的处理有章可循。对于突发事件，领导要临危不乱，应该采取切实可行的措施予以应对，各级部门领导要敢为人先，要敢于承担责任，保护国家和企业的利益。
第二，为研发、生产、销售活动提供有力的保障。服务要以围绕实现企业的长远发展目标为核心，要为企业活动提供必要的外部条件和技术支撑条件，保障生产经营活动必要的人才需求；协调处理好生产经营研发活动中的各种复杂关系，解决员工的后顾之忧。
第三，协助解决经营活动中遇到的问题和难题。胡总书记说，人民群众利益无小事。而之于一个企业，企业的利益无小事，员工、股东、客户的利益无小事。要采取措施及时掌握和了解团队员工的所想所需和实际困难并采取有效的措施予以解决。企业建立了由企业领导、职能部门负责人和研发课题组长、客户服务代表组成的定期联系会议制度，通过联系会议，及时了解职工和经营活动中的实际问题、困难以及企业的机制在经营活动中所造成的负面效应，并采取措施果断解决。
第四，妥善处理好离、退、病员工的问题。那些跟不上企业变革和发展而将要离开企业、离开岗位的人员，特别是老臣、忠臣和功勋员工，他们曾经为企业的发展做出过重大的贡献，如何保证他们具有良好的生活条件、良好的离岗情绪和过渡期，如何帮助他们的身心健康、或者继续发挥他们在企业中的作用，对于从现在这样的民营企业退休的员工，如何真正地使他们“老有所养、老有所用”，是企业领导应该重视的问题。出于历史的原因和新时期企业不断发展的需要，老员工的素质条件一般来说相对较差，企业领导要重视这个问题，采取措施予以必要的补偿和帮助；比如送他们去科研院校脱产培训，培训后根据企业实际需要和个人意愿选择重新安排工作岗位或者离开；比如让他们下岗待岗集中培训，离岗不离职，培训完毕以后通过技能考核再重新上岗；或者作为功勋员工可以考虑赠送或奖励他们一些少量的公司期权和股份，或项目分红，杯酒释兵权，让他们能够在不适应企业发展时尽量愉快地离开，并且在离开后获得一定的收益和荣誉，尽管这些收益可能是象征性的少量的；但是，他能够感受到来自企业和企业家的关怀，也能让其他在岗员工看到企业的人情味和他们的将来价值。同时对一部分有技术有特长的老员工，可以作为企业管委会的高级顾问、技术导师、培训顾问、工会委员等，承担一部分琐碎的事务性工作，让他们继续发挥余热。要打破年龄限制，做到人尽其用。同时要建立一些在企业外部的一些晋升通道，比如拿出一定的资金或者以企业家个人入股的形式帮助需要离开的老员工成为企业的经销商、代理商或者供应商等协作伙伴。比如帮助老同志成为行业协会的专家、理事、顾问等等，比如企业开拓一些外延的新业务举办岗前培训学校，给予老员工一些任职机会，因为他们更熟悉企业内外部情况，对企业有一定的感情和忠诚，也有一定的理解上的默契。跟有便利成为企业的协作伙伴。医疗保障是关系到老员工的另一个后顾之忧问题，企业应该排除他们的后顾之优，在正常的社保之外再为他们购买一些商业保险、工伤保险；对于企业也是防范风险和减轻潜在负担的一种方法。同时对员工的充分的人文关怀，既是企业发展的需要，是企业文化的需要，也是企业承担社会责任的需要。
要让管理真正亲近于员工，不仅表面上要与员工拉近距离，还要真正关心员工，不单是关心员工的家长里短，更重要的是关心员工的前途和未来，包括员工的薪水和奖金，也包括员工学习机会、得到认可的机会和得到发展的机会。 职业经理人需提高服务意识，更多的是服务于员工，而不是为人民币服务！
对待员工一定要诚实，要有一致性，不能朝令夕改，一定要把你的心拿出来给他们看，要心心相印，只有在这种情况下，他们才会跟你走。” 这是一种很普通的境界，但是很多企业家做不来，却一味要求员工对企业忠诚再忠诚。企业管理千头万绪、错综复杂，但是最核心的一点是对人的管理、对人的尊重, 要进行有效的沟通。
总之，管理其实就是服务。保障经营活动的正常物料和人力资源，以及人员的主观能动性的多方面支持。