中国之所以开放汽车市场引进外资，一个很重要的原因就是我国不具备现代化的自主开发能力，上汽集团先后与大众、通用合资合作，通过海外收购，为自主创新奠定了基础。经过对外来技术的消化吸收，形成了达到国际水平的、现代化的轿车正向研发流程，填补了我国正向研发流程的空白，上汽集团申报的“中级轿车荣威550的自主开发项目”荣获了2010年度中国汽车工业科技进步奖特等奖。
自主研发流程是怎样形成的？为此，本报专访了上汽集团总工程师高为民先生。
管学军：这次上汽获得了中国汽车工程学会颁发的科技进步特等奖，其中一个重要原因是上汽建立了自主研发体系，而自主研发体系中的核心是产品开发流程GVDP，您能否介绍一下正向研发流程是怎样建立的？
高为民：自从2004年成立自主品牌项目组以来，随着时间的推移，自主开发的项目越来越多，开发队伍也迅速扩充，到了2006年底已形成了国内外跨地区的开发团队。就上海的团队而言，这个团队的人员来自不同的公司、不同的国家，具有不同的历史经验，不同的文化北京，不同的语言和思维方式。在以往的工作中采用的是不同的流程，不同的术语和标准，甚至在整车开发的方式和理念都有着很大的差异。而当时的工作环境恰恰是没有我们自己完整的开发流程，这严重制约了产品开发工作的进展。自主品牌迫切地需要制定一个上汽自己的统一的整车开发流程，也就是公司需要一个单一时间节点的流程，需要制定基本的产品开发原则和相关的操作规范。由此来领导项目和推进项目的实施。所以，在2006年底，由上海团队牵头，成立了由研发、制造、采购、质保参加的工作团队，开始了上汽GVDP的创建过程。
上汽与美国GM和德国VW有长期合作的经验，他们都是世界上一流的汽车公司，有近百年的历史，自然在开发流程上有很多精华，有很多经验教训的积累。我们为什么不直接用GM或VW的流程？我们有英国团队，他们源于MG Rover，他们的流程也有特点，比较灵活，而且他们也是自主品牌的成员，用他们的流程是否也有优势？在我们是否需要流程得到明确回答以后，接着要决定的是使用怎样的流程？就产品开发而言，其基本要素和内容都是一样的，但各个公司的流程是不同的。由此可以看到，产品开发流程不仅仅是一个过程文件，也不仅仅涉及技术部门。而是整个公司的行为方式及公司对各个部门的要求，涉及到产品生成和保障的各个部门。流程是公司行为准则的一部分，是企业文化的一部分，是根据产品技术与公司环境及条件综合考虑后确定的。因此，我们不能简单地使用别人的流程，而是要学会、要消化大公司的流程，根据自主品牌自身的特点和能力状况，编制上汽自主品牌的整车开发流程。在这样的统一理念下，经过反复的讨论和比较，以及向上海通用和上海大众请教，最后决定以一般国际上中小型公司的产品开发时间节点为框架，以英国MG Rover的交付物清单为定义，吸取美国通用汽车、德国大众集团产品研发流程的地精华，形成了上海汽车自己的GVDP，并于2007年10月发布了GVDP 1.0 版本。在上汽乘用车在陈志鑫总经理的带领下，以科学规划为根本，以不断创新为驱动力，用于上汽自主品牌特点相结合的务实精神，不断优化GVDP。到今年上半年，发布了GVDP 2.1版本，使GVDP的推广应用更有效，更加贴近实际。
编制GVDP流程对自主品牌来说，除了上述的重要性以外，还具有深远的意义。一方面，编制GVDP的过程本身就是一个对开发理念不同理解的一种碰撞和交流的过程：从要不要GVDP流程，到是做类似于国产化的开发流程还是要做真正的同步开发流程；从只做产品工程到要不要做前期研究和前期工程；一次次的交流和碰撞，使我们的流程不断完善和创新，也越来越贴近公司业务发展对产品开发的需要。另一方面更为重要的是，GVDP流程的完善和优化为上汽自主品牌的体系建设积累一笔重要的财富。
管学军：综观国内外产品，很多产品的问题是出在设计过程，我们的正向研发体系中有没有质量控制体系？
高为民：产品的设计和开发决定了产品的“先天质量”和成本。从荣威750，550和350的开发中，我们总结了很多经验教训。最深刻的体会就是：解决现有产品质量问题是一种“救火”工作，很重要，但不能总是“救火”，要从问题解决转向问题预防。“质量是设计出来的”，必须要建立完善的设计开发质量保证体系，不断提升工程设计开发能力，提高新产品开发质量。
在胡茂元董事长的亲自推动下，上汽推行“零缺陷质量管理”已有很多年，从重点关注制造过程实体质量控制开始，逐步向产品设计开发过程延伸，从源头上抓质量。为此，我们在2008年成立工程质量部，探索用“零缺陷质量管理”的理念来打造自主品牌开发的工程质量体系。我们将实体质量控制的方法引入到比较有创意的产品设计过程，通过建立完整的设计质量控制流程，制定设计质量考核指标，以及建设工程质量系统来控制设计开发质量，并通过项目实践不断提升员工工程思维能力，培养规范严谨、关注质量的工程开发团队。
我们已经建立了新项目设计质量控制流程，在每一个新开发项目的GVDP各个阶段，开展质量规划、质量目标设定和跟踪、设计质量评审等质量过程控制活动，扎扎实实地作好设计预防工作，确保工程开发质量满足设计目标。通过（新产品）AP11项目的实践表明，严格实行设计质量控制流程，大大提升了AP11的设计开发质量水平，很多问题在投产前已经解决，不会流入市场而导致客户抱怨。
作为质量持续改进的重要抓手，工程质量考核体系从问题响应速度、问题解决质量和设计开发质量评审三个方面入手，制定各开发部门的质量目标，以考核新项目开发质量和现有产品质量改进能力，推动质量持续提升。工程质量系统建设以支持技术中心工程开发的可持续发展为目标，为控制和提升工程开发质量提供各种平台、方法和工具。
“三流企业卖产品、二流企业卖技术、一流企业卖标准”，企业的标准化水平是企业核心竞争能力的体现，我们从引进到消化吸收，再到自主创新，已经初步建立了适合自主品牌发展的统一的技术标准体系，在荣威和MG各个开发项目中广泛使用，取得了领先国内自主品牌企业的核心竞争力。
我们已经完成了产品质量问题控制系统PQCP的建设，该系统是覆盖产品全生命周期的质量问题管理系统，充分吸收了丰田和通用汽车精益生产和快速解决问题的先进经验，创建了问题挂牌机制和质量按灯理念，是推动责任部门快速高效解决质量问题的有力工具。
通过两年的实践，从无到有，从学习到创新，我们已经初步建成了从前期工程开始贯穿整个产品生命周期的、覆盖上海、南京、英国三地统一的预防性工程质量体系，是自主品牌产品开发质量持续提升的坚强保证。
管学军：一些自主品牌企业在搞自主研发时，要么是预算不够，要么是财务费用过大，上汽的自主研发体系中有没有财务控制体系？
高为民：在上汽自主品牌持续发展的五年过程中，每年在新产品的研发投入将近十几个亿，这些投入在开发的不同阶段被转化为概念草图、油泥模型、数据模拟分析、样车、试验结果等各种实物或数据形式存在，而这些工作的执行者是每一位工程师，所使用的工具是试验设备。
从2004年到2014年的十年间，上汽自主品牌在自主开发上的投入巨大。如何来评价这些转化成果（实物，数据，模型，图纸，产权）是有价值的？怎样来评估这些试验设备，基地建设是必要的，起到关键作用的及有效的？又如何来认定工程师在8小时内应该完成的“思考”工作？如何鉴定公司和工程师个人所积累的知识有无价值？在开发费用大量投入前，我们就应该想到并且回答这些问题。为此，我们建立了工程工作量成本管理体系和工程资源管理体系，即管理和发展完善好企业最具竞争力的工程师团队，管理和控制好试验试制设备和研发基地这一研发过程中的核心资产。并以工程工作量成本管理体系对工程师的日常工作进行定性和定量的分析，并将其货币化，以此达到成本控制的目的。
通常整车成本中物料成本所占的比重在60%~80%%之间，而影响物料成本的决定因素是什么呢？根据以往经验，在国内的整车合资企业，外方负责提供产品技术，企业在维持原有整车性能，既底盘系统、动力系统和车身结构不变的基础上，结合中国市场的消费特点在内外饰方面进行局部或整体更改，而零部件成本是在CKD成本的基础上，通过国产化和商务谈判，利用定点策略选择相对便宜的原材料和低廉的劳动力，从而实现低成本目的。显而易见，这种成本控制模式是建立在成熟技术和低廉成本基础之上。而就目前的自主品牌而言，在整个产品开发过程中，没有现成产品和技术的支撑，只有在集成全球资源的基础上自主研发，形成自主掌控的核心技术。此种情况下，物料成本的决定因素是多方面的，概括起来有以下几点：1、市场定位；2、质量目标；3、工程设计方案；4、供应商布点策略；5、商务谈判。根据实践经验，前三个因素基本上决定了零件70%~80%的成本，而后两者是对前者的具体落实和执行，对成本控制起到辅助的作用。因此，物料成本控制体系对自主品牌的重要性不言而喻，在产品规划确定之日起到产品投放市场的整个过程中必须做好，目标成本的设定、设计方案与成本的最优化选择、竞争车型的成本对比分析、供应商报价的跟踪控制、工程更改对成本的影响等诸如此类的工作，始终将成本控制与“Design to Cost——成本是设计出来”的理念紧密结合在一起。
整个“工程财务体系”是以工程开发流程GVDP和GPDP为主线，工程工作量成本管理体系、工程资源管理体系和物料成本控制体系三大体系为核心，并辅以ERP系统和各种数学模型及数据库为基础的成本管理和控制体系。