周志立

 

体系的本质是一个领域的系统工程。整合体系则是将不同领域的体系进行巧妙整合，以求高效、互补的系统工程。

说得直白一点，企业的生产管理方式方法、以及其保障系统、机构设置等，叫做生产体系；企业的质量检测保障手段、方法及机构设置等，叫做质量体系；企业的薪酬设置方法、薪酬的激励效应等，叫做薪酬体系。

而将生产体系、质量体系、财务体系、人事体系、薪酬体系、文化体系等诸多体系加以巧妙整合，能够使各单个体系的积极效应最大化的体系，则是整合体系。

A、单个体系所侧重的领域、出发点不同，导致不同的单个体系发生冲突的几率加大。

B、体系之间也会存在弱肉强食的现象。如：生产体系和质量体系不实施整合的条件下，生产体系有可能因为公司的产量导向、也可能因为生产体系的执行者比较强势，而弱化质量体系。

C、整合体系更容易站在全局思考问题，从而可以有效地协调单个体系的冲突，分配各个体系在整个体系中的权重。

举例说明：某制造企业建立的Erp管理体系里，各个环节都有明确的操作办法，但恰恰在一个人们都容易忽视的点上出现了偏差：如果某个环节的人不作为，应该咋办？在体系模型建立初期，大多数管理层认为不作为的几率比较小，所以可以暂时不用考虑。而当体系运行起来以后，恰恰出现了员工不作为的情形：一批橡胶垫圈退回供应商后，仓库管理员没有及时做红字采购入库单，也未将以前交付给供应商作为收货依据的采购入库单收回，因为该货物不常用，所以没有引起任何人注意。3个月之后，供应商拿着一张发票及采购入库单，相关签字人在没有认真核实的情况下，贸然签字，供应商顺利地从该企业取走5万元货款。事后，在一次盘点中，人们发现了橡胶垫圈严重短缺，经进一步查实，方才发现事情真相。（这个案例中，相关人员存在的不作为行为是：未实施日常盘点、未实施日常盘点监督、业务发生后未及时制单。）这时管理层对不作为的危害有了一定认识，遂对仓库管理中可预见的不作为行为，界定了相应的责任和较大的负向激励金额。但负向激励的结果与生产体系发生了严重冲突。因该企业生产与仓库分属不两个不同的部门，仓库要极力保证库存的准确性，而对生产领料的速度不太关心；生产则为确保按期完成要求的产量，对仓库的发货速度极为不满，有时干脆就成箱领料，因为成箱的材料数量一定，无需点数；但这样的结果又与计划系统发生了严重冲突，因为不按计划领料，计划制定变得困难；到人力资源层面上，人们扯皮的几率大大增加；反映到财务层面，则资金占用则无限加大……

管理层则变得越来越困惑！

解决的办法在哪里？周志立说：“对不同体系实施整合，是非常必要的!”

适合自己脚的鞋子，才是好的鞋子，而不论它是否华丽。

适合企业的整合体系，才是好的的整合体系，而不论其以何种方式来表现。

好的整合体系具有下列特征：

A、单个体系的积极效应最大化。要做到这一点，须把握好以下B、C、D。

B、对各单个体系实施了良好的协调。从而使单个体系间的矛盾最小化、目标一致化。

C、目标一致化的关键点在于利益驱动的结果一致化。这种利益驱动结果的一致化，最根本的问题是找到企业利益最大化、员工利益的最大化的交点。

D、要合理分配各个体系在企业整个体系中的权重。

有，所有企业都有体系，这个事实是肯定的。

疑问就来了：一些小型企业、微型企业甚至连成文的制度也没有，它也算有体系吗？我们不能说这些企业没有体系。体系不论成文不成文，它是一个实实在在运行着的东西，成文的只是比不成文的显得规范而已。

周志立如是说：“成文的体系不一定是好体系。当一个企业的体系存在严重弊病的时候，成文的东西，甚至不如没有文字的好！”为啥这样说？因为被文字固化的弊病，其危害远远大于无文字的灵活性。我说这话的目的，不是鼓励企业不做正规的体系，而是强调理性规范体系的重要性。

许多企业已经习惯了自己的体系。当问题一个接一个出现的时候，管理者的表现是束手无策。这时候，企业的制度显得无能为力，于是管理者最常用的办法是把问题归结于XX人。XX人咋了？换了一个人，你能保证他不出同样的问题吗？如果你不敢保证，那好，我建议你怀疑一下自己的体系，你应该考虑一下你的体系是否在助长某种坏的行为。

如果你还不相信体系的弊病能给企业带来巨大损失的话，我可以给你举个例子？古代的沙俄，有一条法令：“凡抢劫者，一旦被人举报，就地处决”——看起来这法令很厉害！但你想到没有？这条法令给被抢劫者带来了毁灭性的灾难。抢劫者为了不被举报，无论大小的抢劫，均实施杀人灭口的办法。

这个故事的道理大家肯定能够明白，问题就出在这条法令本身。

知道了这个故事，你对企业体系本身的弊病可能造成的危害，应该有些认识了吧？所以，当问题接踵而来的时候，我建议你怀疑一下自己的体系，看看它是否存在弊病。

A、统一组织、统一领导、统一实施原则

B、理性及预见性原则：对体系中的每个细项可能带来的正面影响和负面影响，应该有理性地分析；对可能的行为或事件，应该有所预料，有所防范。

C、执行成本抉择原则：

整合体系与零散体系的执行成本比较：当一个体系带来严重的负面影响，甚至导致其他体系联动失效的时候，实质上这样的体系执行成本最高。所以，不要认为整合体系需要牵涉较大的精力而不去执行，当精力投入有效地理顺了企业内部的各种关系，使人们的行为与企业的战略产生同向效应的时候，这种成本将迅速地会转化为收益。而可转化为收益的成本，与零散的、不断加大的、影响收益的成本比较，哪个合算一些，就很清楚了。

同一整合体系不同的执行成本方案选择：高的执行成本，不一定取得好效果。而低的执行成本，不一定取得差的效果。执行成本尽可能低的诀窍在于：体系运行过程中，考核者拥有相对的权力，被考核者拥有对考核者的监督权，且这种考核与监督要与个人利益挂钩。