在写《制度简史》时，一个引子则是一个小文被编辑虚化了作者的名字，然后隐身出了有关编辑个体极权的一系列事件。没想到，偶然看自己以前的东西，这样的案例居然发生在自己身上、而且不是一次-----，一次是强奸，第二次反复则是轮奸，抵抗不住，难道就只能干脆闭着眼享受？！

案例一：

一，我自己看自己的东西，现在要收费了（这个2000年左右发在中国新闻社的一个刊物上）

一个公司的体制与人类秩序的关系在于公司制度是国家和社会的微缩。但问题在于，人类今天的秩序并不是合理化到了无可更改；联合国和每一个国家都为此进行工作。但GE却是从公司的组织模式启迪了我们的社会管理，人的个体、人类的组织形态、国家和世界的平衡在这里应该反向的从一个公司的角度进行一些思考。

GE组织模式，全人类的公民手册
文/崔新生

　　2001年是杰克·韦尔奇作为GE公司首席执行官，第20次、也是最后一次参加大会。一年一度的GE公司全球营运经理大会，有500-600名本公司最高经理人参加。在这次会议上，韦尔奇把自己二十年来领导GE的经验体会，当成了自己的临别赠言，留给了GE员工，也留给了整个管理界。

　　作为一家全球最受尊敬和最受推崇的公司，GE已经由一个庞大的商业"帝国"，演变成为一个前所未有的公司化组织。但这一组织，并非源于GE的创新，而是靠对传统的确认和重构来实现的。这就使每一个到GE取经寻典者，都感到GE并没有什么新鲜，GE所坚持的，都是每时每刻在我们身上、周围耳熟能详的东西。但GE正是依靠对这些人们司空见惯、多少有些陈腐或厌烦的传统追认，成为现行时尚世界的一个"另类"。

　　也许可以认为，GE正在以一种新型的公司化组织来重新组织人类，通过汲取传统精华汁液，以润物细无声的方法来改造和更新国家这一人类的自我管理体制。

诚信的基础

　　诚信有别于真诚。

　　诚信被GE赋予这样的含义：在公司外部，永远遵守法律；不仅要遵守法律的条文，更重要的是遵循法律的精神。在条文与精神之间，前者是以不损害后者为前提的。所以，诚信不只是法律问题，而是人们一切关系的核心；在公司内部，诚信构成人际之间关系的基本信任，言必信，不需要以文字"写下来"，信是宗旨或目标，行是"冒险"和努力，结果在其次。

　　这就使诚信具有了相互平等的契约交易性质，即诚信产生在人与人之间的交易过程中，通过交易的量化，使对方为自己进行诚信实证的基数。如果没有平等互利的交易，诚信就无法实现。因此，为了实践这一"核心"，GE就必须排除不能实现诚信的障碍。因此，也必须建立一种新的体制，来保证和维护诚信的坚持能力。这一新的体制，，不能从约定俗成的传统等级体制中借鉴和寻找，因为等级妨碍了人们之间相互诚信。真诚则是等级制度下的产物，真诚是自上而下的等级要求和等级交易，等级本身还决定了所谓真诚只能无条件的自下而上。换言之，等级之下，必须真诚示上；等级之上，则不必真诚对下。

　　同样是传统中的诚与信，但传统的变迁和所谓的进步，只能是旧瓶装新酒，即沿袭固有的传统体制下产生新的思想内容，其结果则是往往沦为被体制为了稳固自己利用和吸收；GE与此相反，采取的是一种陈酒装新瓶的方式，以诚信为基础，通过对传统的选萃，去缔造新的体制。

变革中的成长

　　变革的目标是什么？

　　是造就一个随时适应变化、并能不断创造变化功能的体制。变化已经成为GE的行为方式，充分利用变革，领导变革，把握变革，适应变革。在变化中与传统的固步自封的体制彻底断裂，在变革中谋求成长。这就使GE与现实形成了事实上的两条并行不悖的格局：一个以变化及更快速的变革为生命，并能使之成为一种乐趣和竞争力的最强项；一个是力求以保全既定现实规则的条件下，满怀疑惧地进行变革。因为后者总是把变革与现实放在一种势不两立的态势中，事实则是相反：变革与现实并不矛盾，其终极目标是一致的。GE就是这样的例证。

　　与其他组织一样，公司亦脱胎于传统的等级体制内部，特别是当一个组织是以等级思想形成或建立时，它就难以逃脱家长所有制的家庭及国家制度的烙印。等级意味着信息的消息化垄断，并根据等级的需要，对信息流进行有计划的分割、间离甚至扭曲。如果组织沿用这一体制，其就只能是家庭、国家体制的滥觞。譬如等级、官僚诸如此类的弊端，就会被不同程度地继承下来，那怕这一组织被称之为公司，其仍然是一个家庭、一个国家体制的复制。组织内部的等级利益，就会以部门、系统等形式演化成形形色色的不同规模的利益集团，诸如贪污、腐败就成了自然而然的因袭循环。

　　这一切的形成，都必将仇视、惧怕变革，因为变革会对既定的利益特权带来损害，势必会受到等级阶层本能的抵制。

　　因此，GE做为具有百年传统的"老"企业，能够完成脱胎换骨式的改造，则是自二十世纪八十年代初--杰克·韦尔奇所贯彻、执行的变革策略而完成的。GE一日不变革，就意味着末日的如期而至。

无等级的客户关系

　　客户是GE公司化组织人类秩序的基本关系，通过这一关系的建立和实践，GE确立了一种无边界交际的人类社区的理想场景。如果说平等本身就意味着等级的存在的话，GE遵循的是在内部、与外部的无等级对话。客户不是奴仆，更不是上帝，客户与厂商之间是一种诚信关系。由等级构成的的传统制度极大地强化了人们的官僚意识，等级已经成为产生官僚的温床，使每个人在潜移默化中成了与生俱来的"官僚"，成为人性中的一部分。客户是公司所有业务的起点，而官僚把重心放在内部，并不是因为他们不喜欢客户，而是觉得客户没有他们自己重要。官僚主义总是千方百计地保持和维护自己的等级优越感，包括对自己赖以生存的客户。

　　以客户为中心是GE的关键性举措。以客户为中心实际上就是以无边界交际的人类社区为中心。通过以客户为中心的公司实践，来渗透、贯彻GE的公司化组织全人类的理念。 诸如六个西格玛这样的要求，则成为组织其间关系的基本准则。只要如此认为，就可以理解GE的"跨度"概念以及零跨度的努力。这就使GE生产服务上的精益求精，演化成为公司化组织人类之后的基本人际及伦理关系的雏形。

　　有些国家如印度政府已经认识到，以GE为代表的经营良好的大型跨国公司的管理经验，不只是局限于公司的治理结构和商业运作模式这两个方面，而且还是一种道德行为准则。GE的员工所遵守的长达60多页的员工道德行为准则，规定了GE员工不论是在外国还是在美国，在与第三方，包括公司的代理，批发商，咨询机构以及分销网络打交道时，在涉及贿赂、回扣、礼品、捐款以及客户招待等方面的问题上应遵守的行为准则。这些规则不仅适应于商业公司内部，也同样适应于国家体制下的全社会。

规模、结构的目标

　　规模与成长已经成为一种矛盾。当一个组织规模比较小时，总是在朝思暮想怎样才能将规模做大，但规模越大并不意味着就一定越好，而且事实上恰恰相反：当规模达到一定程度时，就会面临着规模本身的局限，规模不但不能帮助组织成长，还会迫其倒退。因此，便有越来越多的组织苦恼于什么样的规模才是最恰当和最优化的规模，其结果是只能钻进死胡同：因为组织能否成长和发展，规模大小并不重要，重要的是内部体制和结构。 GE就做到了这一点：规模并不妨碍进步，相反还能充分利用其优势。对于由规模而自然而然产生的速度影响和交流不畅通等弊端，GE提倡要时时刻刻像小公司一般行事。特别是因规模过大而必然导致的官僚主义泛滥，GE以诸如"痛恨"或"仇恨"这样激烈的用语，对官僚及官僚倾向共诛之。不仅这样，更重要的是从体制上培养对官僚的仇恨心理，以此作为自己的反腐败机制。官僚主义是提高企业（组织）效率的大敌。官僚使人感到压抑、使人颠倒主次轻重，限制了人的梦想，使整个企业（组织）面向内部。

　　GE认为，在一个数字化的世界里，公司（组织）的内部运作情况应该是向世人公开的。公开是最有保障的诚信。

　　GE是一家拥有34万名员工、20项主营业务的大型公司，目前依然在不断扩充。GE是否受到规模的局限，杰克·韦尔奇说，我们拥有运营系统和开放的社会构架。这个模式甚至可以再增加10个业务集团！

速度的来源

　　除了保持变革的态势，还要力求变革的速度。从GE对互联网的热衷程度上，可以看出GE对速度的追逐。互联网非常迎合GE的"脾性"，特别是在反官僚方面，杰克·韦尔奇则干脆称之为："电子商务给GE内部官僚主义的棺材钉上了最后一颗钉子。"

　　互联网对GE作用，并不仅仅体现在反官僚这一方面，在日常运营速度上，也提供了重要的帮助。GE提倡自信、简单化和速度。自信，是领导者的基本品质，他不但要自己自信，还有义务使自己领导下的每一个人都能面对业务上的挑战，以给他们提供树立个人自信的机会。通过直面业务上的挑战而促使他们对整个生活、事业，都能产生或具有本质的自信。自信会使人的交流变得简单清晰。GE认为，业务上的行话、繁琐的图表、绕来绕去的备忘函和晦涩难懂的报告，都是没有安全感的领导者用以掩盖其不自信的手段。缺乏自信的领导用自己的聪明能把事情搞的更复杂，而自信的领导却会用自己的智慧使事情变的更简单。

　　简单化可以带来速度，速度则是商业成功的关键因素。

领导者而非管理者

　　管理越少越好，这是杰克·韦尔奇的一句名言。从其中可以看出韦尔奇对官僚及组织等级特权体制近乎神经质的敏感和仇视，就管理者与领导者而言，韦尔奇更愿意承认自己是一个领导者，因为领导者永远处于被别人取代的前沿，谁跑的快谁就是领导者，他没有体制特权的保护，一直在变动；管理者则不然，他是按部就班等级体制的产物，特别容易产生官僚及特权意识。也许绝大多数把杰克·韦尔奇奉为管理大师的人，其本人会厌恶管理这一极富等级奴役的用语。真正的领导者会说"是"或"不是"，而不说"也许"。说"也许"的是管理者，是自己不能把握自己命运的人。
GE通过确认领导者而非管理者的观念，促使每一个人都能成为自己的主人。通过自信、努力而成为领导者，而不必在某一个组织的内部，牺牲自己的个性，委曲求全、逢迎上级而沿着管理者的体制一级一级的爬升。

培训的责任

　　GE的管理培训计划，一直被自己认为是很优秀的。建立在六个西格玛为基础和目标的培训内容，涵盖和包括了财务、工程、制造、审计和其他人员的培训。GE希望依靠这一培训计划的实践，为自身培养源源不断的领导力量。其培训内容的普遍性，足以成为GE模式的公司化组织全人类的公民手册。

　　如同所有多元化发展的公司一样，如果单纯对员工进行职能培训，则很难为其界定内容和范畴。所以所谓管理培训，面临的是培训理念及技术上的挑战。GE已经使之进入平坦的旅途。

　　这使得GE虽然有34万员工，但却高效率和协调一致，犹如一个人一样便捷有力。与此同时，GE已经为世界500强企业提供了168位总裁，这些人都在不同程度地复制GE。人才的广泛适应性，已经证明GE培训人才，不是专门为GE本身进行量身定做，而是为公司化组织的人类社区，培养、输送另一种标准的的领导者。

组织智慧方案

　　GE将自己视为"全球化的学习公司"，而事实上也体现了这一特征。GE不好为人师，时刻将自己置于受教育的状态，而且这这一点上可以说是不折不扣，是有用的东西就毫不犹豫地拿来：丰田公司的资产管理、沃尔玛公司的"快速市场情报"、摩托罗拉的"六个西格玛"等等，都被GE用到了相对的极致。GE似乎并不醉心于自己去制造什么方法和概念，而是乐此不疲地采取拿来主义。

　　作为"无边界的公司"，GE在试图组织和总结全人类的智慧，认为全世界的聪明才智和最佳创意都是自己的，它不仅要接受这些创意，还要每天去搜寻这些创意，然后通过GE的组织途径进行无边界延伸。GE正在使自己内部组织外延化，所有内部使用的东西，都可以面向外部，如在内部的群策群力运动，通过"全球化学习公司"，而扩大到所有的GE能够到达之处。

案例二：

这个发在时刚创刊、如今鼎鼎大名的《21世纪经济报道》上（还没给稿费）。如今连作者是谁都找不到了。

http://wenku.baidu.com/view/e487ea60ddccda38376bafa0.html  巨象何以轻盈舞

巨象何以轻盈舞--GE之道