随着公司绩效考核制度的日益严格，绩效考核工作似乎成了HR和一线经理们最为头疼的问题。在日常绩效考核工作的开展过程中，无论是考核者还是被考核者都会提出各种各样的问题，得C的员工怨天尤人，把心思用在质疑绩效考核的公正性上，而不能真正的思考自身存在的问题；部门经理在考核时摇摆不定，怕“得罪”员工，不忍心给员工评C。似乎绩效考核工作成了员工心头的一把刀，被考核者“狠”之，考核者也“狠”之。
根据目前绩效考核的现状，我觉得当前绩效考核机制中存在着几个误区。
一、绩效考核越完美越好
各种书籍中对完美的绩效考核进行了详细描述，员工要满意、表格要规范、工具要先进等，但遗憾的是，在现实中这些却很难做到。
以员工满意度为例，一线经理在做考评的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满往往让其忐忑不安。一线经理应该知道，员工的不满到底来自哪个方面，是自己的工作没做好导致员工的不满，还是其他的原因？
虽然奖惩不是考评的目的，但是绩效考评结果的运用往往会触及部分员工的利益，没有人钱袋子瘪了还能开怀大笑，这时有所不满也属正常。
很多时候，我们在乎员工满意度，是因为我们认为“先让员工满意，他们才能创造效益”。实际恰恰相反，员工满意是因为组织提供了创造效益（个人效益和组织效益）的机会。对于管理者来说，面对员工的不满，需要做的不是忐忑不安的安慰，而是给他们提供创造效益的机会。对于被管理者而言，面对考核结果，需要以“心性光明”的心态客观看待。
有一种忠诚叫无情。考核者和被考核者都需要认真审视自己心目中的完美考评，破除“心魔”。只有当一线经理提出的问题是“如何做有效的绩效考评”而不是“如何做完美的绩效考评”的时候，才有找到合适答案的可能。
二、绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责
很多时候，我们发现，业务工作没完成很可能不是某个员工自身能力不够，或者工作不够努力引起的，而是因为市场变化、外部环境等因素引起的。在这样一种情况下，员工不是受委屈了吗？绩效管理是不是出问题了？
没错，其实这种说法反映的是一个普遍现象：员工的“绩效”不仅仅由他的能力和努力所决定，还受到外部环境的很大影响。甚至在《绩效考核的七宗罪》一文中给绩效考核定的“第一罪”就是：“绩效评估评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。绩效评估还有一个逻辑错误：绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。”
“绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责”，这句话表述的是事实，但，这是不是绩效管理的“罪过”？
回答这个问题，要回到绩效考核的应用主体——企业或者说组织本身。在谈到组织之前，先分享一个将军说的话：“打仗就是打仗，平时我对士兵很好，彼此感情深厚，就像兄弟一样。一旦上了战场，我就不得不抛开个人感情，当我指挥他们冲锋陷阵的时候，我并没有把他们当兄弟，而把他们当成一堆蚂蚁。”
这是一位功勋卓著、深得士兵爱戴的将军说的，其实说的是一个残酷的事实，在很多时候，他必须忽略个体——个完整的、有血有肉的士兵——的存在，而仅仅把他们作为武器。
企业又何尝不是如此？组织在实现其目的同时，也难免/必须/不得不/忽略或牺牲个体的利益。当然，这种牺牲都是临时性的，是为了实现组织目标采取的措施。当组织成长的足够强大时，组织给予个人的回报也是今非昔比的。
所有的绩效考核背后都是“结果导向”，面对考核结果，我们要有“愿赌服输”的精神，没完成就是没完成，评价差就是评价差，没什么好纠结的。没完成可能另有苦衷，但这不是绩效管理的错。换句话说，得A时要坦然以对，得C时也要欣然接受。
三、绩效考核能够非常准确的衡量每个员工的贡献
在绩效考核中，还有一个很有意思的现象，就是“越重要的东西，越难衡量。”
以置业顾问接听电话为例。你可以拿“铃响三声之内必须接听”的标准来要求她/他，但这只是一个基础。什么最重要？她/他接电话的态度、表述的优雅得体，这些，比起“三声之内接听”更重要，也更难衡量。
龙湖地产在绩效考核中有一种观点：高绩效≠高潜力。他们研究发现，高绩效人才中只有29%的人具有高潜能，高潜质人才中有93%的具有高绩效。而当今世界上最完美的绩效考核制度也不能衡量一个人的潜质到底有多少。
而我们公司对绩效考核的运用也很简单：
绩效考核20%的员工获得职级的晋升，年终奖多一些，这是对高绩效的一种奖励；
优秀的人才随时都有职位晋升的机会，这是对高潜能的一种肯定。
所以，我们需要清晰的看到，“非常准确地衡量员工的‘贡献’”是绩效考核的另一完美误区。人们总以为，有一种方法，能够非常准确地衡量员工的“贡献”，而事实上，“准确衡量一个员工的‘贡献’”本身就是一个极限，只能无限接近，但永远不可能达到，甚至在某种程度上只是“钻进牛角尖”罢了。?
四、绩效考评指标越量化越好
绩效管理体系作为整个管理体系的一部分，要考虑的一个非常重要的因素，就是它与企业或者组织的“匹配”。“好”的绩效管理体系的标准不在于所谓工具的先进，而在于与企业的匹配。
打个比方，房子里铺上价格不菲的木地板是“好”还是“不好”？这并不取决于地板本身，而是取决于你将要用它来装饰怎样的房子。用在农家小屋里，就有些不伦不类。也就是说，单纯从“绩效管理体系”本身对其进行评价，是不可能得到一个正确的结论的。遗憾的是，目前很多人正在犯着这样的错误，他们的标准是：工具是否先进。
传统意义上会认为，绩效考核指标越量化，考核工作就越先进。这中间忽略了一个关键问题，就是“成本——效益”的关系。过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。例如，有五个搬运工一起搬圆桌，有人反映存在怠工现象，因此进行考核，先是考核工作一段时间后是否出汗，结果有人天生就不出汗，有人稍微动一动就出汗，不公平；于是考核搬动过程中的表情，结果有人演技很好，搬的时候龇牙咧嘴的，但是就是没出力；最后干脆买来一套先进的机器，大家搬的时候每个人都戴一幅手套，指尖有压力传感器，这样考核的人员看着先进的机器就知道大家是否用力了！
总体来说，我们在做绩效管理的时候，遇到的“真正问题”不是如何对绩效管理的种种细节精雕细琢。对于大多数HR而言，目前最需要的显然是望远镜而不是显微镜，因为我们关于绩效管理的困惑，主要并不来自于绩效管理的技术和细节，而是来自最基本也最重要的管理理念和管理心态的缺失。
各种时髦理论的轮番登场让我们应接不暇，也将大家搞得头晕目眩，更重要的是，它们让大家陷入工具或细节本身，而忽略了最基本的管理原则。这个时候，很多人会为一些“伪问题”头疼不已：这个绩效考核方法是不是最好的？我们这个方法是不是太土了？如果有员工不满意怎么办？……当我们深陷细节的泥潭不能自拔的时候，更需要我们抽身出来，从一个更为开阔的视野来观察和思考那些把我们折腾得焦头烂额的问题。
根据目前绩效考核的现状，我觉得当前绩效考核机制中存在着几个误区。
一、绩效考核越完美越好
各种书籍中对完美的绩效考核进行了详细描述，员工要满意、表格要规范、工具要先进等，但遗憾的是，在现实中这些却很难做到。
以员工满意度为例，一线经理在做考评的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满往往让其忐忑不安。一线经理应该知道，员工的不满到底来自哪个方面，是自己的工作没做好导致员工的不满，还是其他的原因？
虽然奖惩不是考评的目的，但是绩效考评结果的运用往往会触及部分员工的利益，没有人钱袋子瘪了还能开怀大笑，这时有所不满也属正常。
很多时候，我们在乎员工满意度，是因为我们认为“先让员工满意，他们才能创造效益”。实际恰恰相反，员工满意是因为组织提供了创造效益（个人效益和组织效益）的机会。对于管理者来说，面对员工的不满，需要做的不是忐忑不安的安慰，而是给他们提供创造效益的机会。对于被管理者而言，面对考核结果，需要以“心性光明”的心态客观看待。
有一种忠诚叫无情。考核者和被考核者都需要认真审视自己心目中的完美考评，破除“心魔”。只有当一线经理提出的问题是“如何做有效的绩效考评”而不是“如何做完美的绩效考评”的时候，才有找到合适答案的可能。
二、绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责
很多时候，我们发现，业务工作没完成很可能不是某个员工自身能力不够，或者工作不够努力引起的，而是因为市场变化、外部环境等因素引起的。在这样一种情况下，员工不是受委屈了吗？绩效管理是不是出问题了？
没错，其实这种说法反映的是一个普遍现象：员工的“绩效”不仅仅由他的能力和努力所决定，还受到外部环境的很大影响。甚至在《绩效考核的七宗罪》一文中给绩效考核定的“第一罪”就是：“绩效评估评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。绩效评估还有一个逻辑错误：绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。”
“绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责”，这句话表述的是事实，但，这是不是绩效管理的“罪过”？
回答这个问题，要回到绩效考核的应用主体——企业或者说组织本身。在谈到组织之前，先分享一个将军说的话：“打仗就是打仗，平时我对士兵很好，彼此感情深厚，就像兄弟一样。一旦上了战场，我就不得不抛开个人感情，当我指挥他们冲锋陷阵的时候，我并没有把他们当兄弟，而把他们当成一堆蚂蚁。”
这是一位功勋卓著、深得士兵爱戴的将军说的，其实说的是一个残酷的事实，在很多时候，他必须忽略个体——个完整的、有血有肉的士兵——的存在，而仅仅把他们作为武器。
企业又何尝不是如此？组织在实现其目的同时，也难免/必须/不得不/忽略或牺牲个体的利益。当然，这种牺牲都是临时性的，是为了实现组织目标采取的措施。当组织成长的足够强大时，组织给予个人的回报也是今非昔比的。
所有的绩效考核背后都是“结果导向”，面对考核结果，我们要有“愿赌服输”的精神，没完成就是没完成，评价差就是评价差，没什么好纠结的。没完成可能另有苦衷，但这不是绩效管理的错。换句话说，得A时要坦然以对，得C时也要欣然接受。
三、绩效考核能够非常准确的衡量每个员工的贡献
在绩效考核中，还有一个很有意思的现象，就是“越重要的东西，越难衡量。”
以置业顾问接听电话为例。你可以拿“铃响三声之内必须接听”的标准来要求她/他，但这只是一个基础。什么最重要？她/他接电话的态度、表述的优雅得体，这些，比起“三声之内接听”更重要，也更难衡量。
龙湖地产在绩效考核中有一种观点：高绩效≠高潜力。他们研究发现，高绩效人才中只有29%的人具有高潜能，高潜质人才中有93%的具有高绩效。而当今世界上最完美的绩效考核制度也不能衡量一个人的潜质到底有多少。
而我们公司对绩效考核的运用也很简单：
绩效考核20%的员工获得职级的晋升，年终奖多一些，这是对高绩效的一种奖励；
优秀的人才随时都有职位晋升的机会，这是对高潜能的一种肯定。
所以，我们需要清晰的看到，“非常准确地衡量员工的‘贡献’”是绩效考核的另一完美误区。人们总以为，有一种方法，能够非常准确地衡量员工的“贡献”，而事实上，“准确衡量一个员工的‘贡献’”本身就是一个极限，只能无限接近，但永远不可能达到，甚至在某种程度上只是“钻进牛角尖”罢了。?
四、绩效考评指标越量化越好
绩效管理体系作为整个管理体系的一部分，要考虑的一个非常重要的因素，就是它与企业或者组织的“匹配”。“好”的绩效管理体系的标准不在于所谓工具的先进，而在于与企业的匹配。
打个比方，房子里铺上价格不菲的木地板是“好”还是“不好”？这并不取决于地板本身，而是取决于你将要用它来装饰怎样的房子。用在农家小屋里，就有些不伦不类。也就是说，单纯从“绩效管理体系”本身对其进行评价，是不可能得到一个正确的结论的。遗憾的是，目前很多人正在犯着这样的错误，他们的标准是：工具是否先进。
传统意义上会认为，绩效考核指标越量化，考核工作就越先进。这中间忽略了一个关键问题，就是“成本——效益”的关系。过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。例如，有五个搬运工一起搬圆桌，有人反映存在怠工现象，因此进行考核，先是考核工作一段时间后是否出汗，结果有人天生就不出汗，有人稍微动一动就出汗，不公平；于是考核搬动过程中的表情，结果有人演技很好，搬的时候龇牙咧嘴的，但是就是没出力；最后干脆买来一套先进的机器，大家搬的时候每个人都戴一幅手套，指尖有压力传感器，这样考核的人员看着先进的机器就知道大家是否用力了！
总体来说，我们在做绩效管理的时候，遇到的“真正问题”不是如何对绩效管理的种种细节精雕细琢。对于大多数HR而言，目前最需要的显然是望远镜而不是显微镜，因为我们关于绩效管理的困惑，主要并不来自于绩效管理的技术和细节，而是来自最基本也最重要的管理理念和管理心态的缺失。
各种时髦理论的轮番登场让我们应接不暇，也将大家搞得头晕目眩，更重要的是，它们让大家陷入工具或细节本身，而忽略了最基本的管理原则。这个时候，很多人会为一些“伪问题”头疼不已：这个绩效考核方法是不是最好的？我们这个方法是不是太土了？如果有员工不满意怎么办？……当我们深陷细节的泥潭不能自拔的时候，更需要我们抽身出来，从一个更为开阔的视野来观察和思考那些把我们折腾得焦头烂额的问题。