奇瑞汽车还在艰难转型中
——我眼中奇瑞的这3年
写在前面的话：写本文的目的，不是想批评奇瑞，更不想指责它和它的管理层。对文章中提到的人物，我都是充满钦佩的。正因为是他们的辛勤工作，才有了奇瑞的今天，才有了中国汽车业现在的发展格局。套用季羡林老先生说过的一句话：说奇瑞好，是爱它；批评企业，也是爱它。所有的目的，都是为了它能够代表中国民族汽车工业，参与全球竞争，一尝吾辈汽车人的夙愿。
上接：奇瑞战略转型全回顾之一http://blog.sina.com.cn/s/blog_5939bc250100qzm1.html
刚才说的是厂商的问题，其实还有另一个非常重要的问题直接影响了瑞麒和威麟的发展：经销商质量。
到今天，国内的汽车经销商界已经提前开始了产业集中，优质经销商开始在与厂商的博弈中有了一定话语权，譬如他们开始挑厂商了。
这种双向选择在瑞麒和威麟的发展过程中起到很重要的作用。正是由于这两个新品牌无力——至少是难以——吸引实力强的优质经销商加盟，许多经销商更是新进入者，使奇瑞非但无法借助经销商的力量加快市场推广步伐，反而不得不花大力气帮助经销商构建销能。就销售终端而言，这还意味着瑞麒的经销商基本分布在市郊而非城市中心区域。这种缺位也影响了瑞麒和威麟品牌的建设。我相信，这部分是因为奇瑞在发展高端品牌过程中贪快，更多的是它没有更好的选择。
优质经销商的缺失，是奇瑞已经面对的，更是吉利、长城等自主品牌企业在今后发展过程中必然会遇到的难题，或早或晚。这些后来者将如何从奇瑞处总结经验与教训，值得关注。
不过有得就有失，经过几年的调整和努力，奇瑞的销售渠道建设、经销商销售能力都较之前有了很大提高，这将支撑该公司下一步的发展。此外，对自身品牌定位的认知更清晰了，这也会该公司在未来的发展也有很大的作用。
教训是惨痛的，其最直观的表现在于，奇瑞与吉利、长城等自主品牌企业的差距被缩短，在一些领域甚至被超过。例如在品牌建设方面，吉利在并购沃尔沃后，成功地改变了自己在政府高层眼中的形象和地位，成为了中国企业实施“走出去”战略的成功代表，其政治地位——即便没有完全超过——至少已经赶上了奇瑞。
又比如在盈利能力方面，长城汽车在进入轿车领域后的利润率并没有下降。这表明，在30万辆级这个层级，效益优先型道路是走得通的。而由于过于追求量，使自己的单车利润率大大低于行业平均水平，恰恰是奇瑞被人诟病最多的地方。
此后，或许是瑞麒和威麟始终打不开销路的原因，或许是在4月的车展上感受到了吉利和长城的进步，或许是多种原因共同作用，总之，奇瑞开始了新的调整。
与之前相比，这一轮调整中最大的变化是奇瑞不再铺摊子了，让我们暂且称之为“效益导向的调整”。
最突出的表现，是该公司在2010年中旬已经修正了此前对打造品牌的认知，提出了“先踏踏实实做好产品，经过几代车型后，消费者自然会认可”的观点，不再追求“一蹴而就”的效果。
以2010年5月底推出“旗云”子品牌为标志，奇瑞开始了之前2年多变革与调整的反思。
2010年5月27日，奇瑞汽车销售有限公司在大连宣布了对旗下产品的整合计划，将原QQ6、A5两款车型在经过一定升级改型后，并入新设立的“旗云”子品牌中。在将“旗云”从车型名称上升为二级品牌的同时，该公司还推出了旗云品牌的头3款产品——旗云1、旗云2和旗云3。经过调整后，奇瑞销售公司旗下将有5个二级品牌：风云、旗云、QQ、瑞虎和A系列。其中，QQ是微轿，瑞虎是都市型SUV，A系列主打商务路线，风云走运动路线，而旗云的造型更中庸。
奇瑞汽车副总经理、奇瑞销售公司总经理马德骥称，整合后的“旗云”品牌将面对普通消费者，以“务实、家庭、信赖”为品牌内涵，为消费者提供可以轻松拥有、值得信赖的汽车，现阶段主要包括售价为3.88万～9.38万元的旗云1、旗云2和旗云3，分别征战A0级、A级、A+级家轿市场。
“我们还规划了旗云4、旗云5和旗云6，如果以车长作为衡量尺度，旗云品牌将覆盖4～4.9米的范围。”马德骥当时告诉我，“从一款畅销产品发展为一个具有深刻内涵的汽车品牌，奇瑞旗云将为消费者提供更多选择、更值得信赖的产品；相信通过品牌整合将进一步增强市场竞争力，给竞争激烈的细分市场带来更极大的冲击力。”
那天在发布会现场，让我百思不得其解的一点是，旗云的这个定位是A系列车型有很大的重复，固然可以造型的不同风格作为区别，但如果他们在同一价格区间里，奇瑞该如何分隔它们？如果分不清的话，这是调整就是添乱。
这个问题的答案在9月时有了一个初步的答案。那时候，奇瑞公司副总经理、销售公司总经理马德骥正式对外确认了该公司正在进行事业部制改革，旗云被列为一个全新的事业部。随后，奇瑞销售公司等开始了对与旗云有关的业务的剥离。这很好地解释了为什么“旗云”的发展规划中会有旗云4、旗云5、旗云6的存在：奇瑞要另起炉灶了。
只是，这项措施当时却给外界更多的困扰：作为一个子品牌，“旗云”与“奇瑞”之间的差别并不明显，完全没必要有这个新的事业部。
在我个人感觉，正是2010年下半年的事业部制改革，让外界对奇瑞的认知彻底糊涂了，因为前后两次变革的印象被迭加在了一起：当很多人还没有认清奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞的差别时，发现又有了旗云事业部，糊涂也就正常了。
事实上，对旗云未来的发展方向，奇瑞目前仍在权衡。19日，尹同跃在面对我“旗云的定位，与‘奇瑞’品牌的走势”这个问题时，他表示：“公司仍在评估，目前有2套方案。有可能把‘奇瑞’上升为伞品牌，也可能是两者并列。”
无论如何，以2010年5月“旗云”子品牌出现为契机，正式开始了第二阶段的变革与调整。其外在表象就是事业部制改革。这一次调整讲究的是化整为零，以期更好地理顺不同业务单元之间，为公司转型成为一个集团公司做准备。
用奇瑞汽车常务副总经理郭谦的话说，就是“下一步的发展不是不可以延续此前快速追求产销规模的思路，但这意味着大量资源会被投入到对规模的追求中；相应地，投入到研发、品质提升等方面的资源就少了。所以，2011年奇瑞将实施战略转型，把企业效益和品牌建设作为发展的根本动力和最终目标，调整和优化产品，从追求‘多而全’的规模模式转向‘稳定企业规模’的精品模式。”
说到这儿，我大致回顾了过去3年奇瑞的一系列变化，并表达了自己的观点，下面请允许我再次总结一下。
第一，受对自身品牌、实力认知的偏差的影响，奇瑞汽车在自2008年开始实施的调整过程中，犯了很多错误。但在犯错的同时，也收获了宝贵经验。
第二，虽然这次尹同跃自称这次调整是“失败”的，但不能以此抹杀这次调整的功劳。至少一点，正是这次失败，让奇瑞真正认识到此前的规模优先型发展战略已然行不通。这种认识上的转变恰恰是最难的，尤其是既有战略、策略还可以带来的效益的时候。
第三，这次调整的失败，固然有企业战略制定层面问题，但难以吸引优质经销商，借助它们的力量谋求更好的发展，也是一个非常重要的原因。而这一点，是意在赶超奇瑞的其他自主品牌企业无法回避的。
总而言之，在过去3年中，奇瑞高层不断地求变，在不断的摸索、试错中前行。就像郭谦所说的那样：“经营企业就是不断改变的过程，是对过去的总结。”虽然当时在场的记者多认为他说的是套话，但我个人认为他说的是事实。
无论如何，之前积累的优势让奇瑞汽车目前尚能够领跑诸多自主品牌乘用车企业，但由于这3年进步不大，令人对其竞争力的评估不如以往乐观。
目前对奇瑞而言，最大的问题是，如何消化2008、2009年间一系列战略决定带来的不良影响。例如，从新东方之子、E5两款车型的造型看，该公司这两年上市的新车型的竞争力不容乐观。
回过头看，奇瑞在过去3年走了弯路，有许多教训，但也有了很多收获。如果它真正能够把它们变成前进的财富，就有可能率先突破发展的瓶颈。反之，就危险了。因为它现在的领先优势已大大下降，经不起再3年的蹉跎。