Daniel 认为 lean （精益）实际上是一种向顾客、员工、股东以及全社会提供更优异绩效的新商业模式，初步来说，这种更优异的绩效正确地交付顾客所需要的 -- 没有问题、延迟、麻烦、错误和救火行为（fire-fighting）。很快地，它可以释放能力以现有的资源-仅仅增加一点成本去交付多达1/3的价值(Value)。
但是确实，精益是学习如何与供应链合作伙伴们一起重新配制资产和关系，改变步骤为顾客创造额外的价值。例如，可以为非急诊病人提供几个小时的诊断和治疗而几个月等。
Daniel 认为, 毫无疑问，在未来的十年里，lean 商业模式将代替流行的由通用汽车（GM）的Alfred Sloan 发明的商业模式（大批量生产方式，田 注），这种模式之后由Peter Druker （彼得-德鲁克）在其许多书中所描述，并为通用电气（GE）的杰克-韦尔奇所改善。精益的力量得到各领域领先组织越来越多的承认，其中丰田，精益的先锋，是我们时代的楷模。这些领先组织渴望成为各自领域的丰田。
精益背后的基本洞察力是关注由穿越许多部门和组织的大量不同的人们的活动为顾客创造价值，将每一个产品族连接为无缝的端到端流程（seamless end-to-end process）或价值流(value stream)透露了上百个改进流程、消除无价值的步骤、满足顾客需求速率(rate of flow)的机会。这是大多数人所熟悉的精益的应用。
但是精益不仅用于工作现场（Shop floor），还可用于整个组织，所有办公室的支持行为可以应用同样的原则和工具重新设计。事实上，我们需要学会将我们的组织看成一个横向的流程或价值流(value stream)的集合，以及我们更为熟悉的纵向职能和部门的组织。纵向组织是正确的管理知识的方式，但是价值由横向的价值流来创造。
聚焦于流程需要一个截然不同的精益管理（lean management）。一些人需要将分离管理的行为转换为端到端的价值流，并需要花时间去改善这些流程，这可能需要几代产品的时间。不是通过上个月结果的后视镜（Rear view mirror）管理，精益经理（lean managers）经常去价值流的某一点观察现状，以便帮助员工达到今天或这个小时的计划，并计划进一步改善。帮助相关的职能部门这么做也是精益经理们的责任。
在每个价值流中各个步骤的持续依赖将揭示所有潜在的（underlying）问题，以及不断变化的市场的挑战。为了解决问题的根本原因（root causes）意味着必须使问题清晰可见（visible）而非隐藏(hidden)。一个精益组织（Lean organization）的真正力量在于，每一个员工可以发挥其主动性去解决问题，改善他们的工作，以为顾客创造价值的为组织创造繁荣的方式。
(田景卫 根据 丹尼尔 琼斯 教授 的 文章 翻译整理。 Daniel Jones - Founder and Chairman, The Lean Enterprise Academy, <Lean Thinking>的两位作者之一，在2007年9月的e-letter<What is lean>. )