当商业世界中的知识、信息、资讯以几何级数爆炸性增长的时候，当商业活动中的变数和不确定性日益增加的时候（在互联互通的全球化的世界中尤其如此，单看这次日本地震对全球相关产业链，乃至全球经济的深远影响，就能窥其一二），商业活动的复杂性是每一家企业必须面对的现实情境。可以说，谁能对复杂多变的商业环境做出最及时、最有效的应对，谁就能够在未来的市场竞争中胜出。
那么，应对复杂多变的商业环境靠什么？答案是：“专业化”。可以断言，专业化分工、专业化人才、专业化服务将成为未来商业世界的主流生态。未来企业在管理和应对复杂多变的商业世界和管理课题时，也必将越来越多地借助于专业化咨询机构提供的服务。因此，如何能够让自己购买的咨询服务有效落地，并取得预期效果，就成为每个现代企业必须认真面对的课题。因为，一个失败的咨询项目，损失的往往不仅仅是那笔看得见的咨询费，更重要的，还可能会涉及员工的士气、企业的商机等等更为重要的东西。
那么，到底怎么做才能让咨询项目真正达到预期并有效落地？答案是：咨询公司和客户企业共同推动的、精心策划的咨询项目全过程管理。这也是笔者多年提供管理咨询服务的核心经验心得，也是为什么我们主要靠口碑来获得项目并拥有一批合作六年以上（同时还在不断深入合作）的忠实客户的根本原因。因为，咨询项目的效果自己会“说话”。
在业界，大家都普遍认为，在国企（特别是大型老国企）想让项目真正落地并取得实效是最难的。下面我就结合我们在一家特大型央企的一家二级单位的绩效管理项目的咨询实例，来对“咨询公司和客户企业共同推动的、精心策划的咨询项目全过程管理”进行一个说明和阐释。当然，以下的说明和阐释建立在如下两个基本假设之上：
1. 企业（特别是一把手）真心想通过管理来创造效益，真正期望通过管理改善来实现企业运营管理水平的提升。
2. 咨询公司真正把通过管理为客户创造价值作为自己的指导思想并在具体行动中贯彻始终（不是丢下尾款不要，扔下一堆文档就跑），而且，咨询团队（特别是项目总监/经理）确实有能力通过管理来为客户创造价值，实现项目预期目标。
由于上述两点假设主要是关于咨询项目前期客户和咨询公司如何实施有效的双向选择，不在本文讨论范围之列，故不做详细阐述。但以下讨论的内容必须建立在上述两大前提之上。
一、充分的项目启动前的准备
这是多数企业和咨询公司最容易忽视的一个环节。事实上，所有的管理咨询项目对企业的员工（包括管理者）来说，都是一次变革（根据项目内容和性质的不同变革的程度、幅度不同而已），这种变革可能是管理行为、工作模式、工作习惯的变革，也可能是利益分配机制的变革，但是，无论哪种变革，都需要员工（甚至管理者）从原来的“舒适”（或者说已经很适应）的环境中，转换到一种新的环境中。要想让这种转换有序进行，必须至少完成下面的三方面准备：
1. 思想准备，特别是一把手和领导班子成员的思想准备
社会学中有一个非常重要的观点：当人与文化对抗的时候，最后胜利的永远是文化。所以，任何的变革，如果想成功，首先需要改变的是人（特别是一把手和领导班子成员）的思想、观念、意识以及他们的承诺和决心。正如中钢集团分管人力资源的党委副书记邵殿祥在接受清华《MBA校友通讯》采访时说的，“国有企业管理的实践证明，认识到位了工作才能够受到重视，工作到位了，才能够充分发挥作用。”
2. 组织准备，建立项目实施和推进的责任部门和责任体系
在所有企业，特别是在国有企业中，大多数人都只会对明确指向自己的责任负责，所以，一个管理咨询项目的实施，必须有明确的责任推进机构/部门，而且，对于事关全局性的咨询项目，必须有企业的一把手（或至少是作为班子成员的分管领导）作为推进机构的主要负责人。同时，要明确界定这个推进机构中的每个人的具体工作职责、制订详细的工作计划。
几乎所有的管理咨询项目都会涉及到企业中推进机构/部门之外的其它部门（要么是试点部门，要么是所有部门），在项目启动前，应该就所有项目会涉及到的部门在项目中的职责进行明确规定。
另外，有些项目需要具备一定的管理基础，比如，绩效管理项目需要具备业务流程、组织架构、部门职责、岗位职责的管理基础。因此，如果项目本身没有包含这些管理基础的内容的话，需要客户实现完成这些管理基础的准备工作。
3. 人员准备，让负有项目实施和项目推进责任的人员完成思想、能力、时间上的准备
组织准备完成后，联合项目组（特别是客户方的项目领导/推进机构中）的人还需要进一步完成思想、能力和时间上的准备。即：他们自身要对项目的目的、程序、可能出现的问题、需要掌握的工具方法有充分的准备，同时，企业还必须给他们以足够的时间来完成他们在项目推进中的职责（越是重要的项目，越需要推进小组的人全力以赴地专职从事这项工作）。
具体到我们的这个成功运作的绩效管理项目，在正式启动前，我们协助或推动客户完成了如下准备工作：
² 让客户将该项目列入其全局年度工作计划的重点工作事项中，并在职代会上审议通过。这相当于向全局职工做出了公开承诺，“不留退路”，起到了“破釜沉舟”的作用。
² 借助上级集团公司人资部的力量，组织进行集团内所有二级单位的绩效管理理念、方法、作用、实践的巡回培训，并且特意在这家有意进行绩效管理项目合作的二级单位进行了更加深入的沟通和交流。特别是当知道他们的一把手刚刚调任不久之后，着重把“绩效管理是企业各项工作运营管理控制的总平台”的理念和操作方法讲深、讲透。让一把手知道，通过这个体系，他可以尽快地熟悉、掌握和推动全局工作的有效开展。
² 为了进一步打消一把手的顾虑，由该局人资部主任亲自带队（核心成员是项目推进小组专责人和试点单位负责人）到已经成功实施了绩效管理的兄弟单位（也是我们做的项目）去学习、取经。充分了解同类型兄弟单位在构建绩效管理中遇到的难点、解决的方案、先进的经验，争取“后发优势”。然后把参观学习的经验结合本局情况进行详细分析并拟定具体对策后向一把手汇报。让一把手在项目正式实施前，对项目更加有“掌控感”。
² 在一把手充分认可并下定决心后，推动召开班子会。统一班子成员对绩效管理的认识。同时，由党委书记站在党性的高度上为所有班子成员立了一条铁律：无论绩效管理在今后的实施中遇到什么困难和问题，任何人只能积极主动地推动问题的解决，不许独自发表任何对项目本身的否定性意见，所有的问题和困难必须在班子会上集中讨论确定后统一安排解决和处理。
² 精心选择试点部门。我们挑选试点部门遵循了两个原则：一是工作性质和特点有代表性；二是其部门/单位一把手有激情、有闯进，真心想通过绩效管理做出一番业绩。
二、 精心的过程设计、细致的过程管理
所有的结果都来自于过程。好的过程决定好的管理。具体到这个项目，我们做了如下工作：
1. 夯实理念、正本清源。
正确的认识会带来正确的态度，正确的态度产生正确的行为。为了消除大家对绩效管理的误解（有些人会认为这又是管理者治他们的新招数），我们首先做的就是让大家认识到什么是真正的绩效管理，让大家知道绩效管理是帮助大家把工作做的更好，从而提高大家的挣钱能力的。我们派出了公司的专家级顾问，对该局的试点单位进行了专门的绩效管理理念、方法的培训。保证大家对绩效管理的认识一次到位（因为纠正错误比一次做好的代价更大）。让大家充分认识到：绩效管理是“帮好人”而不是“抓坏蛋”的。它的有效运用将有助于员工个人的成长、进步、收入的提高，而且还有助于提升员工能力、管理者的管理水平。
2. 客户参与，授人以渔。
所有的管理咨询项目都需要咨询公司和客户双方的共同合作和深度参与才可能真正取得良好的效果。所以，在这个项目中，我们特别重视对客户方关键人物（主要是项目领导小组组长、项目推进小组组长、项目推进小组的专责人）进行专业“熏陶”，一方面不断地在绩效管理的理念上“对表”，另一方面手把手地教他们绩效管理的工具、方法和具体实践。他们的项目推进小组组长和专责人，全程深度参与了项目的设计过程。到后来，他们的项目领导小组的组长（班子成员中的分管领导）对绩效管理产生了极大的热情，自费买了很多绩效管理的书籍，并经常和我们的专家级顾问就其在绩效管理实施中遇到的问题进行探讨和交流，而且还在合同约定的项目计划之外亲自开班全局的绩效管理“黄埔培训班”，并亲自授课。而他们的绩效管理推进专责人，几乎可以将我们专家级顾问的培训讲义“背下来”。
3. 抓住关键点，四两拨千斤。
大家都知道，绩效管理体系要想有效运转，关键是做好绩效质询和绩效改进的环节。因为在这个环节上，所有部门和单位要想一把手进行工作汇报并接受局领导的质询。可以说，绩效质询环节是整个绩效管理体系有效运转的“发动机”。为此，我们精心策划了如下内容：
² 在第一次绩效改进会前，先对局领导班子成员进行绩效质询的技能和技巧的培训，让领导班子成员充分掌握绩效质询的方法和技巧，让质询真正起到推动绩效管理体系有效运转的效果。结果，不仅领导们表现出色，而且接受质询的部门（甚至被“邀请”来参观的非试点部门）的负责人事后都声称自己被领导问得“出了一身冷汗”。这样通过质询机制的有效运转促进了很多问题在上质询会前就先行解决了。
² 项目初期提高质询频次，帮助大家尽快掌握方法，等大家确实掌握方法之后，就回归常态，以减少“频繁”管理对大家工作的干扰。比如，在这个项目中，正常的设计是每个季度进行一次全局的质询。但是在项目实施的第一个循环中，我们建议每个月实施一次，连续三个月，等领导和被质询单位/部门都掌握和适应了绩效质询的方法之后，我们就将质询周期调整为正常的每季度一次。
4. 不断跟进实施过程，及时化解出现的问题，让变革变得“更舒适”。
前面提到过，所有的咨询项目对于客户企业的员工来说都是一次变革。让他们从以前的旧的“舒适”状态转变到新的“不适”状态。为了减少这种新旧转化带来的“不适感”。我们不断跟进项目的实施过程，不断调整项目的具体实施方法和优化实施工具，让大家觉得绩效管理是一件“有用而且不麻烦”的事情。比如，我们会根据不同单位/部门的工作特点帮助他们设计适合他们的管理工具、方法，而不是“一刀切”；我们会根据实施中的实际情况，尽可能地简化管理工具，只要有效就好；我们会在客户遇到问题是，第一时间“出现”在他们面前，协助并且教会他们如何解决这些问题，让他们觉得绩效管理“其实一点儿也不难”。
5. 关键节点巧借力，不断强化和推动项目的落实与推进。
心理学认为，一个新的习惯的形成需要完成七个完整的循环。为了防止咨询项目变成“一阵风”或“运动式管理”，我们在项目实施的每个关键节点都进行了精心的设计和安排。比如，在绩效管理正式实施前，局一把手进行了动员，与绩效管理配套的《工资分配制度改革方案》也同时出台，从精神和物质两个方面吸引大家投身绩效管理；在该局的第一次绩效质询会上，我们请了其上级公司的领导观摩，促使局领导和汇报部门都更加重视学习如何质询、如何汇报；在绩效质询从月度质询的“非常态”转换到季度质询的“常态化”运作时，我们同样邀请了其上级公司主管绩效管理的更高级别饿领导来观摩指导，其目的就是向大家传递一个明确的信号：转入常态化运行只是一种回归常态的正常切换，不是一种“放松”，更不是说“这阵风儿过去了”。
三、 扶上马，送一程：后项目时代的管理
这个环节也是很多企业和咨询公司容易忽视的环节。通常，我们都会根据项目的难易程度和客户的特点及要求，设置1-6个月不等的项目辅导期。就这个项目而言，我们不仅进行了高质量的辅导，甚至走得更远，有开展了一系列的深入合作。最终促使其绩效管理在运行两年之后，成为整个集团公司的标杆单位，全公司的绩效管理经验现场交流会在该局所在地召开。在这个环节，我们主要做了如下工作：
1. 协助全面推广，随时答疑解惑，培养基层力量。
为了帮助客户完成从试点到全面推广的顺利进行，我们除了进行正常的辅导之外，还特意派出专家级顾问，深入到其下辖的十一个县级单位中的十个，亲自进行理念、方法的培训和指导。而且，随着项目的深入开展，会出现一些以前试点时候未曾遇到的问题，这是，我们都会抽调最精干的力量，深入客户的基层班组和工作一线，和客户共同探讨解决。而且，在解决问题的过程中，我们还特别注重培养各层级的绩效管理的“专家”，让各县局、班组都有懂绩效管理的人。
2. 适时回访，巩固成果，提振士气。
为了保证绩效管理成果的巩固，我们还特意安排了适时的回访，来提振士气，巩固项目成果。其中特别值得一提的是市局和省公司的两次正式回访。我们根据其局绩效领导小组提供的绩效管理实施的实时动态，精心选择回访对象（包括班子成员变更后对新任局领导的回访），适时地安排了两次由咨询专家和市局/省公司领导共同组成的回访小组，进行绩效管理的正式回访。了解进展，提供辅导，树立标杆，通过“抓两头、促中间”的策略，极大地提振了大家实施绩效管理的热情和士气。促进了项目成果的落地。
结语
正如托尔斯泰说的，“幸福的家庭个个相似，不幸的家庭各有各的不幸”。企业管理咨询项目也一样：“成功的项目个个相似，失败的项目各有各的失败原因”。决定成败背后的核心就是项目实施过程中各环节的管理。成功的项目一定是对各环节都进行了到位的管理，失败的项目则一定是在某个或某些环节的管理上出了问题。
尽管限于篇幅，我们不能把该项目在实施全程中的所有精彩亮点一一呈现，但是，我们已经明确并且坚信不移的是：要想让咨询项目真正达到预期并有效落地，我们所要做的就是“实施咨询公司和客户企业共同推动的、精心策划的咨询项目全过程管理”。
（本文为作者为《HR经理人》杂志2011年4月号供稿；如有引用或转载，请先征得作者或《HR经理人》编辑部同意）
【程建岗：清华大学经济管理学院MBA校友导师；北京博目企业管理顾问有限公司执行总裁、企业运营管理专家级顾问】