如何对素质能力支付报酬？
当前社会发展已经进入信息时代，日趋激烈的竞争和瞬息万变的市场环境要求企业不断的简化组织结构，删减多余的业务流程，追求人力资源管理上更大的灵活性，所有这些转变都在强化企业中“人的因素”，企业重心正在悄悄的从工作内容转向人的素质能力。传统的事务性管理方式已不能适应对人才的激励要求，越来越多的企业开始尝试一种能更好地影响和强化员工的工作行为，从而提升企业目标的激励形式——基于素质能力的薪酬制度。
一、基于素质能力还是基于工作?
基于素质能力的薪酬制度是对传统的基于工作内容的薪酬制度的一次革命，在这种新制度下，员工自身的“素质能力”，诸如动机、个性特征、技能、自我形象、社会角色和知识体系等能带来杰出绩效的潜在特征，取代了工作的特征，诸如职责、必备的学历、经验、知识和技能水平等成为支付薪酬的依据。
通常的做法，企业建立素质能力模型的目的是评价完成—项工作必备的素质和员工现有素质之间的差距，要让员工承担更艰巨的责任时，不但要给予其较大的工资激励，通常还要附带职位的晋升，以此来增进员工在特定职责上的绩效水平，促进组织发展。但是，企业并没意识到素质能力也可以作为薪酬管理的一个有效基础，它可以在不进行任何职位晋升的前提下给予素质卓越的员工较大幅度的工资奖励，这无疑会使企业不必为完成某项重要的工作而大量提拔干部、设置部门，使组织结构更趋于扁平化和弹性化，使企业的人员配置更为合理。
二、怎样建立一个基于素质能力的薪酬制度?
典型的设计过程包括：开发适合企业自身的素质能力模型；根据模型中各项素质对员工绩效的影响，确定各素质能力的权重、素质能力间和素质能力内的等级差距；在此基础上，评价员工个人的素质和人事配置状况；最后，将素质能力评价结果与工资带联结起来形成薪酬制度。
1、开发素质能力模型
(1)调查公司高级主管、管理者、监督者、核心员工和客户(内部和外部)
素质能力模型不但要反映出员工应该取得的业绩，还必须与组织期望树立的整体形象相一致，与企业的各项管理活动和流程要求相一致，与岗位职责所需的技能和技能水平相一致，与内外部客户的需求相互一致。
A、一对一访谈：访谈法能直接地观察被调查者的工作环境，收集关于素质的确切信息，区分出不同的素质水平。在访谈中，任职者和其上级主管需要描述出对于一种特定的素质而言，什么样的行为可以带来高绩效，什么样的行为会带来不令人满意的绩效。
B、关键事件法：首先，要根据访谈所得出的关于素质能力和相应的关键事件的信息设计一个行为——素质能力量表，表中每一项特定的素质能力都与一些关键行为相对应，对每项素质能力都进行了绩优行为和绩差行为的描述。然后，由被调查者对表中特定的行为对工作业绩的影响进行确定，然后形成一个初步的素质能力行为量表。
素质能力行为量表
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素质能力名称即定义
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关键事件行为
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责任心：
对职责范围内的事情采取不顾得失、善始善终、精益求精的态度。
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绩优
行为
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对涉及到部门或公司利益都能积极、主动负责，对工作永不满足；并能欣赏、鼓励他人的责任心，营造负责任工作的氛围。
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绩差
行为
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能履行自己份内的工作职责，工作结果一般。
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组织能力：
通过制定规则及整合、调配各类要素资源，把人员组成一个团队，充分发挥整体效能。
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绩优
行为
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通过合理的机制和发挥个人影响力，使团队成员之间高度信任，互补高效的支持目标或战略，充分发挥整体效能。
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绩差
行为
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能够根据行政权力，集合部分人员行动。
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(2)模型设计
A、组成专家小组，根据调查法和关键事件法得出的初步模型，区分程度不同的关键行为之间的差别，充实那些已被确定的关键行为和与之相应的素质的表现程度等级。
B、开发素质模型：整合上述信息之后，素质能力模型就可以以书面的形式被确定下来。下表展示了一个企业的通用素质能力模型：
XX公司员工通用素质能力模型
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素质能力
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解 释
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层 级
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责任心
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对职责范围内的事情采取不顾得失、善始善终、精益求精的态度。
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1级：能履行自己份内的工作职责，工作结果一般。
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2级：对自己份内的工作职责善始善终，为完成工作加班加点，工作结果好并能及时反馈。
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3级：能够站在公司角度考虑问题，积极主动完成自己的工作职责并配合别人完成工作，不计较个人得失。
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4级：对工作精益求精，对公司中的不良现象及工作中发现的问题，能够挺身而出，及时反馈并指出纠正。
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5级：对涉及到部门或公司利益都能积极、主动负责，对工作永不满足；并能欣赏、鼓励他人的责任心，营造负责任工作的氛围。
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组织能力
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通过制定规则及整合、调配各类要素资源，把人员组成一个团队，充分发挥整体效能。
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1级：能够根据行政权力，集合部分人员行动。
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2级：集合多人组成团队，建立层级、结构，并制定简单规则，使所有人员有序开展行动。
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3级：建立团队机构和规则，使团队目标统一并合理分配财、物资源。
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4级：建立有效的体制和规则，以身作则约束和凝聚团队个体，优化人、财、物配置，齐心协力开展工作，氛围良好。
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5级：通过合理的机制和发挥个人影响力，使团队成员之间高度信任，互补高效的支持目标或战略，充分发挥整体效能。
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2、设计基于素质的薪酬制度
(1)评价在职者的素质水平：评价的正确性取决于是否采用了精确的评价工具和方法，是否与被评价者建立了充分的信任和沟通。由员工的上下级、同事和客户共同参与的素质能力量表评价法是较为常见和精确的方法之一。以下是某企业的素质能力评价表：
XX公司员工素质能力评价表
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被评估人姓名
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XX
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部门
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营销部
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岗位（职务）
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经理
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素质能力名称
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职位要求的素质能力等级和定义
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评估等级
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1、责任心
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4级
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对工作精益求精，对公司中的不良现象及工作中发现的问题，能够挺身而出，及时反馈并指出纠正。
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2、主动性
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4级
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能提前做好准备，抓住机遇，超越工作要求。
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3、信息搜集能力
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4级
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能够对信息进行提炼，分析归纳出对企业未来发展有相当参考价值的分析建议或者是调研报告。
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4、组织能力
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3级
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建立团队机构和规则，使团队目标统一并合理分配财力、物力资源。
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评
估
建
议
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评估人：
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评估日期：
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年 月 日
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(2)建立素质能力的工资等级带
在基于素质能力的薪酬制度中，传统的基于工作的工资等级被扩展型工资等级带所取代，这不仅意味着薪酬等级数的减少，更重要的是工资等级带能反映出素质能力在员工薪酬水平、薪酬确定上的差别。工资带是一个由低到高的薪酬区间，它可以根据素质能力数量的增加、达到水平的上升或二者的结合来设立，以创建基于随素质能力水平的上升而上升的连续的工资增加额。在薪酬就位时，可以根据个人素质能力的评价结果，确定出不同的工资带级别，从而拉开高素质人才和一般员工的收入差别，体现出企业重视人才、激励人才的目的。下表是素质能力评价结果与薪酬工资带的对应关系。
XX公司素质能力与工资带定位表
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标准等级
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对应工资带
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评估程度描述
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A
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四
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各项素质能力要素100%达到要求等级，有个别关键素质能力还能超过要求的等级。
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B
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三
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各项素质能力要素80%（含）以上达到要求等级。
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C
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二
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各项素质能力要素60%（含）以上达到要求等级。
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D
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一
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各项素质能力要素60%以下达到要求等级。
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在基于素质能力的工资制度中，强调素质能力的发展型工资增长代替了职位的晋升，成为促进员工行为的主要手段。在当今的市场竞争中，许多企业都将员工的素质能力作为企业的核心竞争力，大家意识到，对员工的素质能力给予直接的、有形的报酬是公司战略得以顺利实施的关键因素。然而，基于素质的薪酬制度并非是轻易有效的，它的实施需要一个相当坦诚公开的评价过程，需要一种摆脱业已失效的传统薪酬制度的勇气，更需要管理者以满腔的热诚控制变革对员工带来的影响。只有对这一切准备充分的公司，才能在新制度下再度焕发出青春的活力，提高员工的绩效水平，最终形成自己的核心竞争力。