企业并购要以人为本
企业并购是为了追求最大的经济效益。但是，根据美国的相关报告，75％的并购案以失败而告终。我国上市公司企业并购的成功率更惨不忍睹，只有不到10％的企业并购成功。那么，造成并购成功率如此低的原因何在？据相关研究，主要原因有二点：一是为了炒作需要策划的虚假并购，这部分占了一大半；二是在并购整合中，没有对目标公司的管理职责、组织文化、销售团队、员工激励机制等方面进行有效的整合。从而导致老问题没有及时解决，新问题层出不穷的尴尬局面。张雪奎教授认为：“人”所产生的问题是造成整合失败的重要原因。毕竟企业并购不是两家公司市场与财务的简单相加，由于彼此产业性质、文化背景、管理流程等的不同，必然对被并购公司产生巨大影响或适应上的冲击。由此伴随而来的难题是组织各方面的整合问题，其中人力资源便是其中重要的一环。
并购缘何失败
麦肯锡咨询公司的一项研究结果表明：58%的被并购公司的管理人员在5年内离开了公司，而另有47%的高层管理人员会在1～3年内离职，而且，高层管理人员和公司最优秀的人才通常会最先离职。在留下来的人中，也有很多是“身在曹营心在汉”。由此可见，如何对参与并购双方的人力资源进行有效整合是企业并购中至关重要的问题。但实际情况却是企业很少将并购过程中的人力资源问题考虑在内，并购失败也就在所难免。那么，在并购中，人力资源的主要问题有哪些呢？
核心员工流失严重
在企业并购过程中会产生各种原因的员工离职现象，对于企业并购影响最大的是核心员工的离职，他们给企业带来的损失是难以估量的。
首先，核心业务人员的流失会导致客户流失，从而对企业并购过程中业务的正常开展产生不良影响，即便仅仅是并购的传闻就有可能使目标企业的业务处于震荡之中。客户也当然不愿意跟处在强烈“地震”中的公司合作，因为当他们面对新换的陌生业务人员时，与其重新建立彼此的信任关系，倒不如继续与曾经熟悉的业务人员合作。比如，联想收购IBM个人电脑业务部门时，把关于IBM员工的条款也写进了合同，尤其是希望留住约800名原IBM一线销售经理。试想如果这些销售经理离职，那么联想花巨额资金购买的这块业务的价值或许就要大打折扣了。
其次，核心员工跳槽还有着“示范”效应，会使留下来的员工也很难安心工作，如果工作中遇到不满或在外部找到更好的工作机会，都可能促使他们马上离职。仍然以亚洲证券为例，由于亚洲证券接受资产的人员对原有人员的不信任（绝大部分并购都存在这种情况），造成各营业部核心层员工大量出走，结果是大部分员工跟随出走，广州有家营业部人员几乎走空，只有停业整顿，结果不言而喻。
再次，大量岗位及任职人员的变动，也使得原有工作流程被打乱、运转节奏变慢，而且关键技术人员和管理人员的跳槽，还可能造成企业技术和商业秘密的泄漏。
激励机制不完善
对于并购公司来说，它对目标公司的原有员工往往了解不深，因此稳定军心的首要手段就是物质激励。有关数据显示，用于在企业变革时期激励员工士气的费用大约使企业并购的交易成本上涨了5%～10%，但这一支出很可能会造成并购这一外部交易型战略无法实现，尤其是当企业并购是为了达到提高人力资本配置效率的目的时。麦肯锡公司也曾对一些并购公司中的450名跳槽者进行了调查，其中有40名员工为增加工资与公司进行了谈判，27名员工因公司同意加薪而留下来为公司效力。但在不到一年多的时间里，这27名中的25名还是由于各种原因离开了公司。因此，企业在并购中仅用物质激励效果未必理想，尤其对于核心员工，他们往往有比物质更高层次的需求，需要较强的价值优越感和较高的心理期望。这就要求企业在并购过程中注意结合精神激励与情感交流，尽量减少因为并购而给员工带来的失落感。
有效沟通不足
企业并购过程中，管理层往往缺乏与被并购企业核心员工的有效沟通，一厢情愿地按原来本企业的模式进行管理和预测，这会造成被并购方的员工对企业战略方向、自己在组织中的定位、薪水、福利等问题没有足够的了解，最终导致员工从内心对并购不完全接受，或失去对管理层的信赖。而事实上双方对于并购后的结果都会有一些顾虑，如并购企业员工怕动摇原有的位置，而目标企业员工则怕被视为“二等公民”，这些焦虑或抵触心理等极容易导致有些核心员工的跳槽，甚至导致双方产生敌意出现。如果处理过于草率，缺乏权威，两个企业的操作管理者“在桌子上打架”，部门之间必然会矛盾重重。当初银河证券参股亚洲证券，就是出现了这种对立情绪，才造成银河注入的资产最终打了水漂。由此可见，有效沟通便成为一种解决领导层之间、员工之间、上下级之间的思想问题并提高士气的重要方式。
忽略文化差异
并购双方往往都有不同的文化，尤其是不同国家、不同民族之间的并购，其间的差异是客观存在的，双方之间的文化冲突也就不可避免。事实上，被兼并企业员工的价值观、思维方式、工作方式和行为尺度等，常常会被部分或全部改变或替代。当员工意识到原有的思维方式、价值观和文化受到危害，首先会感到无所适从，继而开始失望，随后往往采取消极怠工或离职来抵制，这无疑会影响并购目标的实现。因此，解决好文化的差异是留给并购企业的一个比较大的难题。
人力资源整合的四项对策
对于如何解决上述企业并购后的人力资源管理问题，可以构造一个企业并购的人力资源管理模型：
组织结构是否合理、明确，决定着组织的运作效率。因此，组织结构再造是企业并购后人力资源管理的重要任务。按照并购的战略要求，结合原有组织结构的实际情况，企业应调整或重新构建一套能有效组织协调企业人、财、物、供、产、销各环节的机构框架与制度规范。在具体实施组织结构再造的过程中，可从以下几方面着手：
首先，应根据企业发展战略、管理水平和并购的特点，设计好适当的管理层次，并在各个层次上有效划分部门，分解确定工作任务。管理层次的选择主要有两种模式：一种是扁平式组织结构，一种是层级式组织结构。如果企业的产品较为单一、市场比较稳定，其并购的目标是通过实现规模经济来降低生产成本，提高劳动生产率及价格竞争力，那么并购后企业就比较适合层级式的组织结构，使组织分工更细、专业化更高，管理人员易于对组织实施有效控制。反之，如果市场变化较快，产品种类复杂，企业为了提高对市场变化的反应能力，就更适合采取扁平式的组织结构。管理层次设定后，企业就应根据并购后新的发展战略重新设置部门，撤销已经不适应的部门，合并或分解互相重叠的部门，重组新的有需要的部门，从而体现高、中、基层管理的不同任务目标。
其次，依据不同的并购类型和目标，合理确定企业组织结构的整合形式。如果是一家优势企业并购一家或多家相对弱势的企业，以充分利用其资源，集中生产某个部件或完成某个环节的工作，那么并购后仅需调整目标企业高层战略与中层管理组织，使之置于母企业的统领下，按业务分工的要求微调，甚至保留原先的基层组织结构不变。如果是企业间横向的强强联合，则组织结构调整时需要考虑并购前双方的竞争程度和产品异同，组织结构的设置应在保持两者独立性或合并统一上做出选择。而如果是对上下游企业的纵向并购，则组织结构的再造一方面要满足双方独立利益的需要，通过设置准事业部来分散经营，双方之间按照模拟市场价格机制出售或购买中间产品；另一方面又要进行必要的集权，使并购双方为实现企业战略目标而高度协作、密切配合。
人岗重新匹配，留住核心员工
并购对员工造成的心理压力是导致员工行为与企业目标发生偏离的最根本因素，而员工产生心理压力的主要原因是有关未来的不确定性以及由此带来的不安全感。同时，人员的权限不明、责任不清也会造成大量的摩擦和冲突。长期存在严重角色模糊感的员工，对工作的满意度和努力程度会降低，工作绩效也会随之下降。所以并购完成后，人力资源管理的另一项工作是尽快明确每个员工在新企业中的角色、责任和工作关系。
人员角色确定的重要工作之一是完成对人员的筛选。可掌握这些原则：一是完全根据员工能力、个人发展目标和工作经验是否符合职位需要决定人员的聘用；二是由总经理、人事部门负责人和其余高层管理人员组成委员会，审核容易引起争议职位的人员确定过程；三是优先考虑内部员工；四是暂不考虑让落选人员担任低级职务。
并购时能够选择、留任优秀员工的重中之重在于抓住关键人才。企业高层应尽快确定目标企业中不可或缺的重要员工，并要指定一名专门的高层人士负责稳定这些员工，给予他们适当的职权，并明确前进的方向。比如，2002年，惠普正式宣布与康柏合并，合并前，惠普中国有员工1400多人，康柏中国有700多人，两家公司合起来光经理层就有260多人。由于两公司的结构比较相似，合并后很多部门都面临着二选一或三选一的情况。对于人员筛选的决定，惠普采取的是先横向公布再纵向公布。一个层次上的员工一起公布，然后，这个层次的员工就可以下去开展自己的工作。整个节奏是走、停、走、停，每公布完一个层次，都要停一段时间，因为这个部门不要的人或许另外的部门会要。所以，这样的调整、公布过程比较有利于各个组织都能找到合适的人才，并很好地避免人才浪费。
采用多种措施，有效激励员工
在并购后的激励机制设计上，应采取物质激励与精神激励适当结合的方式。一方面，在企业并购中，员工最先考虑的往往是并购后能否保证并提高其自身经济利益。张雪奎（欢迎订制张雪奎讲师股权激励课程13602758072）讲师从来都是这样认为，在饭碗不保的情况下不会有心思为新老板尽心打工。因此，一定的物质激励必不可少，一般来说，都要保证员工的既得利益，并以更优厚的物质利益来吸引和稳定核心人才。另一方面，工作环境、人际关系、新公司的发展前景以及个人的发展前途等方面的状况对于留住核心人才更为重要。并购促使人们重新定位自己的角色和行为，也更容易接受行为的变化。大多数员工在面对一位对自己有更高期望并对其能力充分信任的领导者时，都会自觉地改善他们的绩效。因此，管理者应当抓住这一机会，通过对目标企业员工提出新的要求和期望，即建立新的、更高的业绩标准来激发和调动他们的潜力；同时，管理层还要在组织中努力营造并保持一种鼓励、支持和肯定的气氛，要善于利用每一个机会表扬员工和团队，使其感到被重视和信任。
进行有效沟通，实现文化融合
张雪奎老师认为，从某种程度上讲，企业并购是一种文化行为，一旦企业间的文化整合能在更高的层次上运行，企业并购将获得超低成本的扩张效应；相应的，如果文化整合失败，也就基本上宣告了并购的无效。海尔集团在这方面做的很好，一般接手兼并企业，第一个派出的总是财务部门，但海尔派出的却是企业文化中心。张雪奎（欢迎订制张雪奎讲师企业并购课程13602758072）老师认为海尔的这种做法十分值得借鉴：他们先去宣讲海尔精神、海尔理念，让被并购企业首先从企业文化上认同海尔。当年海尔兼并红星电气公司时，没有一分钱的投入，几乎仅靠海尔精神、海尔理念就激活了一个企业。这家被兼并的企业用同样的方法成功地实现了与爱德洗衣机的重组，在被称为“中国家电之乡”的顺德复制了一个新海尔。所以，海尔的成功，实质上是海尔文化扩张的成功。
每个企业的文化都有自己的长处，在并购过程中，双方都应注意排斥各自为政或者害怕被对方企业文化吃掉的心理，加强相互间的了解与交流，吸收对方文化的精华，融合为更加优秀的企业文化。实现文化的融合，首先要评估两企业间文化的特质，找出差距与相融性，并在此基础上决定合并后是用一家企业的文化覆盖另一家企业文化，还是形成新的企业文化来重建员工向心力与工作热情。其次，要进行有效的沟通，让双方员工认识、理解、适应、认同合并后的企业文化。在文化重构阶段，企业应举办定期的说明会或员工研讨会，让员工能明白并购的真正用意及组织对员工的期望，并了解企业前景、使命与价值观，同时介绍新的经营团队。
（欢迎订制张雪奎讲师企业并购课程13602758072）
企业并购与重组课程大纲
【课程时间】2天
【课程大纲】
第一节 并购重组的相关理论
1、并购的概念
2、兼并收购的意义及其对企业战略的影响
3、并购的种类
4、横向并购、纵向并购与混合并购
5、善意收购与敌意收购
6、要约收购与协议收购
7、买壳上市、借壳上市
8、杠杆收购
9、股票置换式并购等等
第二节 并购的动机与方案设计
1、并购的动因
2、中国特色的并购重组动机
3、企业并购重组的方案设计
4、并购重组的方案设计创新
5、并购多种方式的融合
3、案例讨论与分析：香江集团收购山东临工案例
第三节 并购重组的风险控制
1、并购重组中的主要风险
2、并购重组中的风险控制
3、审慎的调查与评估
4、并购协议中的“四剑客”并购整合
5、手术过后的危险期
6、如何控制收购风险
7、案例：新兴铸管收购芜湖钢铁厂
第四节：企业并购重组的估值方法
1、价值基础及评估途径
2、实物资产与金融资产的定价机制
3、不同形式的价值概念
4、账面价值
5、市场价值
6、内在价值
7、清算价值
8、并购价值基础
9、一般估值方法
10、净资产法——协议转让
11、重置成本法——资产剥离与收购
案例：宝延风波
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第五节 公司重组
1、公司重组的形式
2、资产置换
3、公司重组的动因
4、管理层收购MBO
5、管理层收购MBO的目的
6、案例：万科发展壮大之路
第六节 并购重组的反收购策略
1、国际上常见的反收购措施
2、股票交易策略
3、管理上的策略
4、反收购常见形式
5、管理层防卫策略
6、诉诸于法律的保护
7、案例：新浪网对盛大网络的反收购（毒丸计划）
第七节 私募股权投资
1、私募股权投资概述
2、私募股权投资在中国的发展
3、中国私募股权投资的现状与展望
4、案例：摩根斯坦利PE蒙牛
5、跨国并购
6、外资并购在中国
7、中国企业的海外并购
8、案例：联想并购IBM