经常碰到其余部分的员工来问我有关营业上的标题问题，我很疑惑，为何他们甘愿曲线解决问题，而不直接向自己的主管求教呢？厥后发明他们惧怕和主管相同，即使不理解主管安置的义务，也不敢多问，为什么呢？主管很严格，员工一发问，主管就指摘他们笨。如许一来，不少员工即便有疑问也不再去提了。
　　
　　这类征象在企业中其实不鲜见。外面看来是员工不积极主动解决问题，现实本源在管理者。有的管理者青睐和部下拉开间隔以示权势巨子，但没想到这样做的效果风险很大：
　　
　　1、增添管理者决议计划危险
　　
　　员工是战役在一线的具体操作者，他们所认识的信息常常比管理者更加详细和深切，而这些信息又是管理者决议计划的要害按照。若是管理者在听不到下层的定见和倡议时就冒然决议计划，极有可能招致决议计划的准确性产生偏离，过错的决议计划一旦履行，甚或招致过错的成果。
　　
　　2、割裂构造团队精神
　　
　　员工对团队布满盼愿时，他会实时向团队报告请示发明的题目。若是对团队绝望时，员工的积极性会削弱，一旦员工对团队完全堕入失望，面临团队，他就会一声不响，即使看到团队成长到了风险边沿，也会无动于中。团队中如许的人多了，那离解体就不远了。
　　
　　3、下降员工事情积极性
　　
　　人在轻松的空气下更富有创意，更容易激起人的潜能，从而发生更大的事情效力，不然，人的客观能动性就不能获得踊跃阐扬，以至锐意进取的精力也会慢慢消散。管人要管精力，不要光管躯壳，尤其是对那些需动脑档次略微高点的事情。譬如手艺或管理莓茶人员，有时候他在思虑题目，而你基础就看不到他在思虑甚么？而你不克不及说他没在事情。
　　
　　如斯等等，其风险水平远不止这些。是以，管理者要让你的员工勇于面临你说实话，和你在同一个战线去解决问题。这环节看管理者的根基素养能不能让员工认同，看管理者能不能给他们创造一个踊跃讲话的情况。
　　
　　1、放低姿势，拉近和员工心灵的间隔
　　
　　在和员工相同时，不要老是成心制造一种比员工高一等的自卑感，要搞清晰上部属之间虽职级差别，但品德一直对等。一旦你表现出那种惟我独尊的姿势被员工感觉到，那本来和你走得挺近的员工也会逐步地和你拉开间隔，隔膜便跟着间隔而发生。
　　
　　2、恰到好处，不要给员工太多的压力
　　
　　在安插义务时，要斟酌和员工的才能相匹配，施加的压力要适度，不要过量放置超出其才能的事情，如为了熬炼他而安插难度太高的义务时，要当令给他供给一些帮忙，切不可安插了义务后，无论不问，伸手尽管要成果，在没有获得本身预期的成果时，就横加诘问诘责。
　　
　　3、多些褒扬，不要时常劈面呵员工
　　
　　员工工作业绩获得晋升或有建设性的开展工作，要地下褒扬，让员工有成就感，让其他员工构成代价规范和起劲的偏向。一旦员工出错仍是暗里指斥为宜，既让其认识自己的差错，又顾全员工的自尊心，员工会发生感谢感动和心灵切近的觉得。
　　
　　4、不要老是用自己的规范随便评定员工
　　
　　之前接触过一位业务经理，人很能干但器度不敷，平常听到员工定见与本身相违抗时，就会朝气怒骂，以至有时候还反复说起。次数多了，让许多部下羞愤交集，不久以后就另寻东主店东，他终极成为了众叛亲离。此法实不可取，无论员工的定见和倡议好与坏，都要踊跃倾听。好的定见和倡议，不只要认真听取，还应赐与未必的嘉奖，以普及各人的积极性。
　　
　　5、安置义务，充沛倾听员工的定见
　　
　　时常有如许的征象，当辅导安置完义务后问各人听清楚了没有，有上海高尔夫无难题？不少时间各人都说很清楚，并包管能完成任务。然则一旦去做，却又犯含混，要实现甚么规范也不清晰。如何解决这个问题，这就请求咱们的管理者要踊跃营建一种空气和习气，安置工作任务时，要让员工充沛说说有什么标题问题，当真、谦善的倾听一下详细执行者的反应，如许对管理者做决议计划颇有扶助。
　　
　　6、放下架子，让员工不要有压力感
　　
　　你必定经历过本来很轻松的事情场景因为带领的到来而变得严重起来。之前我熟悉一名主管，动不动就评论员工，一点也不顾人情。大师跟如许的主管相同感到很拘束，怕出问题，基础不愿意和他相同，但也不愿意获咎他，以至还曲意捧场，实在心早已离开了他。可悲的是，这位主管还始终以为把员工一个个的搞成蔫算命菜叶，凸显本身很出色，实在员工心里都很烦如许的管理者。
　　
　　7、安顿事情，不要超出部属的权限规模
　　
　　有家公司请求常务副总和其余副总举行相同签定公司方针责任书，企管部担任采集整顿。以后，常务副总请求企管部凭据各分担副总的职责制定了方针责任书底稿，经他查核以后，再由企管部份别到各副总处举行相同具名。成效，有些副总对有些指标存在贰言、提出定见，回绝具名。因而企管部司理便把这些定见传达给常务副总，而常务副总依然没有直接和相干副总相同，照旧请求企管部司理向相干副总传达自己的定见，但人家照旧回绝具名。就如许，企管部司理感到很为难，这项事情曾经显著超越了企管部司理的权柄规模。
　　
　　8、面临差错，敢于替下属接受义务
　　
　　当部下做错事变被见怪时，有的管理者不只反面部下一同承当义务，反而会一味推脱以至叱骂，把部下搞得很为难。管理者不要忘记，不论是自己的决议计划标题问题照旧部下的事情不力所酿成的标题问题，作为管理者都需求担责。
　　
　　作为一名管理者，若是能做到这些，你就会树立起真实的威望，员工天然会向你洞开心扉，诉说衷肠，这样的话，你就不消再忧闷你的员工在面临你的时间封闭自己的心门，有话不说了。