中小企业跨区域分子公司管理

跨地区发展是中小企业发展过程中的一个自然选择：大量中小企业在某一较小区域获得成功之后，需要通过突破地域市场局限、实现企业扩张；当然地域市场扩张并非中小企业发展的唯一选择，却是一个非常便利的选择。这时，就需要在企业初创地域之外社里分支机构。这似乎不是什么了不起的变化，但是正是这种意识导致了大量企业外地分支机构设置的失败。

实际上，分支机构的设置不仅仅是母体公司的简单复制，也不仅仅是地域上分隔，更重要的是，原本的初创企业就变成了一个事实上的总部，从而带来企业管理架构上的根本性变化。只有从这个角度出发来理解和思考跨区域分子公司的管理才可能找到解决问题的出路。这是因为，地域上的阻隔，一方面造成了总部对外地分支机构管理和控制强度的减弱，另一方面由于任命分支机构负责人而第一次产生突出的委托代理问题——很多中小企业的所有者和经营者往往是合一的。当然，很多中小企业在设立分支机构的时候，仍然由总部经营者兼任分支机构负责人，这时一个例外，但是总是存在一个极限，这时支机构数量超出了其能力极限，从而造成分支机构的失败。

下面是关于中小企业跨区域分支机构管理的基本思路：

1、定位

对于很多中小企业而言，其发展是机会导向的；往往缺乏深入分析，而是凭借企业家的个人经验和感觉进行判断，先干起来再说。这与前些年中国各行业市场发育不成熟相关，而在目前各细分市场竞争越来越充分的情况下，这种决策和发展方式就变得非常危险了。

因此，分支机构设立的第一步、也是最重要一步是明确分支机构的定位，也可以理解为分支机构的战略。某些时候，中小企业在外地也存在大量业务，当某一地区业务量持续扩张、并占到企业营收较大比例的时候，企业为了进一步贴近市场、降低成本，从而设立分支机构；而反过来，中小企业在一个局部区域获得经验和优势后，则需要到另一区域进行业务拓展。显然，这两种情形必然是完全不同的两种定位，而其后的管理也也并然存在巨大差异。一句话，首先要明确分支机构的定位，在整个中小企业整体发展路径中的定位。

2、管控

在定位明确之后，需要进一步明确对分支机构的管控模式。由于跨区域原因，中小企业不可能对分支机构的所有业务进行全面管理，这时必须明确总部管什么，分支机构管什么，两者的职责、权力边界在哪里，否则要么分支机构事事请示、总部隔空决策、脱离实际、贻误战机；要么分支机构因“将在外君命有所不受”而面临失控风险。

很多人往往将这一问题归结为分权和集权，但是放权或集权是问题的表象，其核心是管控，即管什么（职责）、怎么管（流程）。大多数中小企业对分支机构的管控模式可能无法在初始阶段就非常完善，因此是一项持续性课题。

企业要根据分支机构定位来确定管控模式。如果有单一的产品、成熟的业务模式和差异不大的市场环境，那么就应当适当集权；否则就应当赋予分支机构相当的自主权。这种思路可能会形成一个悖论，即先乱然后再治理，但问题是如果不是首先放水养鱼，那么就会丧失机会。这两者是一个权衡过程，而不是走极端。

3、行动计划

总部也应当制定可执行的分支机构行动计划。很多机会导向的分支机构设置往往是老板的情绪化决策，先干起来再说，缺乏一个系统的作战方案，或者仅仅是一些粗线条的想法。这种情况往往会遭遇失败。

分支机构的设立，应当根据其定位和当地市场环境，制定详细的行动计划。大多数中小企业分支机构主要是营销机构，那么就应当由高官和营销部门负责人会同分支机构负责人进行详尽的沙盘推演、制定可行的市场营销方案，尤其是最近几个月的具体行动计划。

如果进入到一个市场再去研究，那么在时间上就很被动；而且大多数中小企业往往缺乏持续的投入能力，在分支机构迟迟无法进入状态的情况下，就会产生急躁情绪，进而丧失理性。

4、组织架构

接下来就需要对分支机构组织架构做出安排，然后进行人员配置。在很多时候，人员安排的重要性大大超过部门设置，因为分支机构组织基本上都继承了总部的成功做法，从部门到岗位设置及其职责都是如此，可能的情况是由于分支机构规模较小，而进行了职责的归并，分工更粗一些，但其基本模式都是沿袭总部。但是，不管怎样，需要总部作出一个明确的组织架构安排。

人员安排则不然，这其中包含了总部更多的管理平衡术。分支机构负责人一般都应当是总部元老，一方面具有丰富的经验，理解企业思路，另一方面高度忠诚。这是非常好的选择，但如果没有如此适宜的人选，则可能会有如下安排：

正如前面所说，很多中小企业在设立分支机构的时候是由母体公司负责人兼任分支机构负责人的，而事实上的地域分割对管理方式构成巨大影响，即使交通工具、通信手段如何发达，也无法完全等同。这时就会产生出诸多问题。

还有一些企业，在这时会贸然从外部引进一个经理人；或者引进一个人做定向培养，在总部工作一段时间，然后再行外派。后者风险小一些，但两者都存在巨大风险。理解总部意图和忠诚是两个核心要素，不可或缺，而这些信人显然不具备。

更有一些中小企业错误了理解“赛马”，不明确指定负责人，而是希望让几个人去比拼，然后再根据成绩正式任命。思路很好，但结果往往是内耗严重、相互拆台。

因此，没有人就不要做事，这应当作为一条铁律；所以企业必须培养自己的人才队伍。

5、激励措施

分支机构具有自己独立的利益诉求，或者说，总部必须承认分支机构人员的利益诉求。比如，很多企业都面临在为分支机构设定绩效目标时，由于信息不对称导致无法设定的问题。其原因就在于分支机构负责人不可能将其真实的可能目标上报总部。因此，总部必须承认其利益的合理性。

当承认合理性并不等于听之任之。总部所掌握的是激励资源，这是总部扭转信息劣势的关键。比如，分支机构负责人的薪酬应当与该分支机构整体经营业绩挂钩，或者直接进行利润分享。当然，激励措施的设计要根据分支机构的定位和特点进行，如果是强管控、主要是执行总部管理意图，那么其固定部分应当更高、薪酬弹性不应过大；如果强调分支机构主动开拓，则应当加大弹性。

6、监控手段

对分支机构的监控绝非可有可无，当然这也是总部异常关注的问题。一般来说，财务监控、汇报制度这些常规手段都是必须的。但我这里强调的是，不要过度监控，完全束缚了分支机构的手脚。

也有中小企业老板认为，水至清则无鱼，应当给分支机构一定的灰色空间，只要还在允许的范围内就可以了，相反这种灰色空间较监控成本可能更低。这种思路或许具有短期的现实可行性，但是从长期来看，无疑蛀蚀了企业发展的原动力。因此，监控要在管控模式范围内进行，激励也应当通过制度来规范，灰色空间越少越好。

7总结

类似肯德基，其设立一家分店的所有业务都是高度流程化和标准化的，这体现了一家且强大的复制能力。类似细胞分裂、几何级数增长，但任何一个新细胞都完成继承了全部基因。

自我复制能力是衡量企业管理体系完善程度的试金石，也是企业发展中的一项必修课。