企业并购与战略规划管理培训
讲师：谭小芳
助理：13733187876
官网www.tanxiaofang.com
培训时间：2天
培训地点：自定
课程特色：
☆中西战略系统化
☆枯燥文字图像化
☆整合战略案例化
☆现场效果互动化
培训收益：
1、掌握各类企业并购重组手段；
2、熟悉并购重组过程中的法律法规；
3、掌握对并购企业进行估值的方法与技巧；
4、战略规划与战略实施、调控与管理的应有认知；
5、掌握制定战略规划的方式，学会战略分析技巧；
6、掌握围绕目标的各项工作的考核评价标准的制定方法。
培训对象：
上市公司、大中型企业的董事长、总经理、副总、战略部经理及企业中高层管理者。
培训前言：
后金融危机时代，市场慢慢回暖，2010年10月《华尔街日报》报道，根据Dealogic的统计数据，全球并购活动经历了第二季度的低迷表现后于第三季度显着回升。第三季度全球并购交易总额较上年同期增加43%，至7,303亿美元，交易主要集中在金融、油气和电信行业以及印度次大陆和拉美地区。在第一和第二季度并购活动中担任主力的新兴市场在第三季度仍是关键的增长引擎。我国企业并购活动也日趋频繁，并且自2010年9月《国务院关于促进企业兼并重组的意见》出台以来，各地的挂牌兼并重组项目更是增长迅猛。然而，企业并购是一把双刃剑，该如何利用并购这把剑就成为了决策者们的关注焦点。
德鲁克说：“没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归。”战略被看作为企业利用优势、回避弱点，对外部环境中的威胁和机会作出反应，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，是企业成长的路径。大量研究成果表明，运用战略管理的企业比不采用战略管理的企业更能取得竞争优势和获得更高的赢利能力。在众多企业家的强烈要求下，著名企管专家谭小芳老师推出课程《企业并购与战略规划管理培训》——导入世界级企业的竞争思维和操作方法，建立快速战略反应机制突破惯性思维，创造新的市场，超越竞争对手，获取全新的利润！
培训大纲：
第一天：战略规划管理篇
一、讲述企业成长的道理
1、两类经营
战术性经营、战略性经营
2、四种模式
（1）基本经营型
（2）募股圈钱型
（3）资产交易型
（4）符号经营型
3、企业成长的两条线
4、寿命周期原理
5、比较优势原理
案例：惠普和戴尔的竞争：战斗正酣
二、战略规划与战略管理的应有认知
1、时代在变，环境在变的趋势分析
2、未来趋势，经营导向的掌握要领
3、亲身体验，个案实证的成功要领
讨论：我们的未来共识(战略的基础)
三、战略规划的原理与准则
1、企业战略的实质
2、战略：三个基本问题
3、战略思考准则
4、战略伦理准则
案例：沃尔玛面临的环境压力
四、企业战略规划方法论
1、战略制定方法之麦肯锡思维
2、SWOT分析模型
3、SWOT分析用于战略选择
案例：宝洁公司的多元化战略
五、战略规划整体架构
1、战略规划的整体架构
2、战略规划的方式与实务操作
3、总体战略/事业部的战略规划
4、企业各职能战略规划与部门目标
5、使命、理念、愿景、目标、战略的关系
六、环境分析与研究
1、外部环境分析（PEST分析）
2、行业发展态势：基本分析方法
（1）行业竞争力：五种竞争力模型
了解企业所在行业的竞争力强弱及分布情况。
（2）行业阶段分析：寿命周期位置
了解企业所在行业规模变化、收益性与发展趋势。
（3）行业利润结构：产业链各市场领域利润结构
了解企业所在行业的产业链上下游各环节的利润结构分布。
七、战略规划方法与工具应用
1、市场环境分析
2、竞争对手分析
3、行业五力分析
4、行业集中度分析
5、行业价值分析
6、企业资源能力分析
7、行业成功关键因素KSF
8、SWOT整合分析与对策矩阵
9、业务优先性评价：吸引力与竞争力分析
10、分析公司目前现状，进行SWOT分析，并得出战略矩阵。
八、战略规划中不能忽视的几项工作
1、战略目标执行中的知识管理
2、战略目标执行中的情报工作
3、战略目标执行中的品牌建设
九、战略规划方案与战略制定研议
1、基本战略
2、公司战略与事业战略
3、成长战略
4、维持战略
5、撤退战略
十、企业发展战略规划的实施与调控（含案例分析）
1、企业发展战略的实施
（1）一般实施方略
（2）公司年度经营管理计划的制定
（3）公司年度经营管理计划的执行—4R执行管理模式
2、缔造一流执行力文化，保证战略顺利实施
（1）执行力保证战略的成功
（2）无边界的协作精神是执行力的精髓
（3）中国企业的执行问题分析及出路
3、企业战略的调控
（1）为什么调控？
（2）如何调控？
（3）应用调控工具
十一、战略规划的实操技巧
1、战略与经营策略的关系
2、怎样做企业战略规划？
3、产业定位分析方法
4、企业关键成功要素分析
5、战略规划的信息支持
6、战略规划的编制实例
第二天：企业并购篇
一、并购重组的相关理论
1、并购的概念
2、并购的种类
3、并购的动因
4、中国特色的并购重组动机
5、兼并收购的意义及其对企业战略的影响
二、并购战略规划
1、波士顿矩阵
2、麦肯锡－通用电气矩阵
3、企业核心能力和企业并购战略
4、企业核心能力的识别
5、基于市场营销核心能力的并购战略
6、基于品牌构筑和提升的企业并购
7、基于营销网络优化的企业并购
8、基于企业文化核心能力的并购战略
9、基于企业文化组合矩阵的并购策略
10、基于管理核心能力的并购策略
11、基于技术核心能力的并购战略
12、基于业务和地域多元化分散风险的并购战略
13、战略性协同的10个基本动因
三、并购实战操作的前期和基础工作
1、如何利用企业内部资源和公开信息寻找目标企业？
2、寻找到合适目标企业的关键因素
3、如何选择并购领导者
4、并购中介的基本类型和现状
5、中介作为买方顾问时角色
6、中介作为卖方顾问时角色
7、投行作为产权投资商的并购程序——非上市公司
8、投行作为产权投资商的并购程序——上市公司
9、上市公司协议收购基本流程示意图
10、上市公司要约收购基本流程示意图
11、如何与各类中介机构进行有效合作？
12、聘请中介机构的成本介绍
13、并购的时间安排
14、筛选候选目标企业的最佳方法
四、并购尽职调查实战操作
1、尽职调查的基本概念
2、尽职调查的几个操作核心问题
3、一份完整的传统尽职调查清单
4、企业常见利润做假方法
5、一种新方式——市场导向尽职调查
6、市场尽职调查定义及重要性
7、第一步：评估市场动态
8、第二步：分析目标公司的产品及产品开发能力
9、第三步：分析目标公司的客户群
10、第四步：评估目标公司的员工（基于能力的事决策方法）
11、第五步：分析目标公司的管理职能和管理流程
12、评估企业文化要注意的问题
13、目标公司的内部致命陷阱
14、目标公司外部的致命陷阱
五、并购团队运作
1、如何选择组建一个优秀的并购团队？
2、交易促成者的作用
3、董事的作用
4、总经理的职责
5、专职并购顾问极为重要
6、业务专家的作用
7、其他专家的作用
六、如何进行成功的并购谈判
1、谈判不同阶段的不同问题
2、在收购中人的作用
3、买卖双方的谈判技巧
4、针对买方的几点建议
5、针对卖方的几点建议
6、控制谈判进程的技巧
7、减小冲突、寻求突破的几条建议
8、常用谈判技巧
9、与外国人并购谈判中的敏感问题
七、从意向书到并购协议
1、并购意向书的基本内容
2、中国并购意向书的一些特殊情况
3、起草协议的人通常是谁？
4、并购协议的主要目的
5、关于目标公司未被揭露问题风险的问题
6、并购协议的主要组成部分
7、中国并购协议中需注意的重要问题
8、一个并购协议样本纲要
八、并购交易收尾
1、并购交易收尾的基本问题
2、控制谈判和交易结束时间
3、何时结束谈判？
4、并购过度期的管理
5、并购交易收尾工作所需文件
6、事后反思工作
7、并购整合工作指南
8、整合计划
9、12个用来检验整合工作的问题
10、整合计划操作人员的构成
11、一份并购整合清单
九、企业并购重组的方案设计及创新
1、并购重组的方案设计
2、并购多种方式的融合
3、案例讨论与分析：香江集团收购山东临工案例
十、并购重组的风险控制
1、并购重组中的主要风险
2、并购重组中的风险控制
（1）审慎的调查与评估
（2）并购协议中的"四剑客"并购整合
（3）手术过后的危险期
（4）整合内容
3、如何控制收购风险？
案例：新兴铸管收购芜湖钢铁厂
十一、私募股权投资
1、私募股权投资概述
2、私募股权投资在中国的发展
3、中国私募股权投资的现状与展望
案例：摩根斯坦利PE蒙牛
十二、跨国并购
1外资并购在中国
2中国企业的海外并购
案例：中海油收购优尼科，联想并购IBM
十三、并购重组中的法律法规
十四、案例分析（部分如下）
1、娃哈哈兼并杭州罐头食品厂
2、浙江医药并购重组案例
3、海尔兼并青岛红星
4、邯郸钢铁兼并舞阳钢铁案例
5、清华同方并购江西无线电厂案例
6、长江基建收购香港电灯案例
7、李嘉诚全球货柜业务布局案例
8、中集集团经典并购案例
9、中国并购经典案例——“中远-众城”案例
10、天津大港油田集团收购爱使股份公司案例
十五、企业并购与战略规划管理培训总结