目前很多公司的培训体系不健全，要么就是不培训，要么就是把培训当作给员工洗脑，而不是着重员工的技能提升，还美其名曰是改变观念和态度，导致培训工作华而不实。如果一个员工新到一家公司，公司的培训开展不是让培训一直伴随他在这家公司的职业生涯，那么在企业不断的发展中，他总会有一天因为没有机会快速成长甚至停止成长而跟不上公司的发展步伐，简单地说，就是他的才能用尽了，产生与企业不同步的情况，轻者不能胜任岗位，严重者将给企业的发展带来障碍。
面对这样的员工，企业一般会在以下两种处理方式中任选一种：一是投入费用给予培训深造，使之成长从而达到与公司同步发展同时胜任本岗位职能。第二是让其离开。
很多企业（特别是小型民营企业）都会选择第二种处理方式，而他们这样选择一般都会有他们自认为正确的以下几种理由：1、铁打的企业流水的员工，为企业输入新鲜血液是必须的，而且新员工的加入可以在部门产生“鲶鱼效应”。2、培训等于是帮别人培训，现在的员工忠诚度都很差，你今天给他培训，他明天就离职了，所以没有必要。3、新来的员工一定会带来新的理念和技能，对于公司来说是一种借花献佛式的“创新”。
遗憾的是，笔者对以上几点都有不同的看法，笔者一直从事中小民营企业研究，于是结合一般中小民营企业现状给予一一分析。
针对第一种理由，实践证明新招员工的成本远远大于对原岗位员的提升培训成本，新员工也不是不经过培训就能上岗的，即便是这个岗位技能的便携性很强，他也要一段时间来适应公司的企业文化和公司制度以及工作环境，甚至他还要先熟悉上司的性格和行事风格，这样才不至于导致日后的工作产生本部门的不协调性。这个适应过程中，有些企业为了节约成本没有用培训的方式使之适应的时间缩得更短，那么他就只能在顺其自然的“培训”中自行摸索，在这过摸索的过程中，能适应的，留下来，发现价值观有冲突或不适应的，就选择离开。然后企业又要重新招聘，继而又陷入上述情况的恶性循环。至于“鲶鱼效应”的误解我必要指出的是，人是一种高等的生物，当有一条“鲶鱼”没有生产应有的效应而反被“咬”死的时候，被投放鲶鱼的团队就是产生一种排斥对外的胜利自信感觉，这种念力产生的动能足以在日后中“杀死”更多的鲶鱼。更何况，很多鲶鱼并非都是真才实料，很大一部分就是戴着鲶鱼面目的泥鳅也不定，能忽悠就忽悠一通，折腾一番觉得无趣就一溜了之。
总之，新员工从入职到产生效率的“怀孕”周期越久，企业的成本就越高、效益损失就越重。所以企业应该在万不得已的情况下选择让能量用尽的员工离开，何况有时候一个很小的动作就可以带来意想不到的效果，比如调整岗位，至少比需要用工的部门重新招聘一个员的成本要少很多吧。
针对第二种理由，笔者认为持这种想法的企业主多是投机分子，为什么这样讲？因为从这个理由上可以看出，他几乎是不想投入就获得产出，这是何其的可笑，也许在“人口红利”时代这种观念还有生存的空间，企业也可能因为一些机遇得到了发展，然后，现在已经是“人力资本”时代，市场竞争也将企业带入“微利时代”，如果还持这种想法，无疑是将企业置于危险的边沿。
试想一下，如果你的员工能力跟不上公司的发展，你的公司能快速发展吗？如果你只想到去招聘新人，我前面就说过了，他们能快速适应吗？也许有些岗位技能便携性高的职位是比较容易招聘，但同时不要忘记，岗位技能便携性高的员工也是最容易流失的。培训本身就是一种成本投入，不想投入就想员工自动成长，无异于想吃一顿免费的午餐一样。
当然，企业担心员工得到成长后很快离开也不是完全没有道理的，但企业应该从以下几个方面来有效解决这个问题：1、法律约束：《劳动合同法》规定用人单位出资为劳动者提供培训的，可以签订《培训协议》，这就是企业的“护身符”，企业完全可以对部分职业道德败坏的劳动者追究责任，维护自身的合法权益。2、心灵契约：这是一种实际效力高于法律契约的守约方式，法律契约是对劳动者本身为企业提供劳动过程的合法约束，而心灵契约更像一种平等的“关注”，只有企业将员工视为最宝贵的财富并用心加以“呵护”，劳动者才会对企业文化和经营理念产生高度认同，心灵契约才会得以形成。3、培训的合理性：培训一般有两个方面，一方面是理论培训，包括公司理念、文化，员工观念态度等。另一方面是实践，包括操作技能、岗位实操等。假设培训的总值是10，那么理论和实践的分配比例的黄金分割点应该是多少比多少？很多HR都持有不同的意见，有的认为是3比7，也有认为是4比6，但无论差异多少，都有一个绝对的共同点，那就是实践高于理论，我对这种现象毫无异议，但具体比例，我想谁也没有论出一个黄金分割点，我想我们的一些同行，还会继续去研究这个问题。我想说明的是，怎么分配还是要看具体岗位来定，岗位的性质决定培训需求，这才是最合理的方式，比如职能性岗位和操作性岗位，你能用统一的分配标准来执行吗？那结果肯定是大打折扣。最后我想试问一下：假如一个员工在公司有不断提升和成长的空间，谁还会选择离开呢？
针对第三种理由，笔者这种情况的可取性相对前两种要高，如果是工程技术方面的原本没有而实际可用的成熟资料，则可以直接进行输入，这是企业愿意看到的有效效果，但如果是管理方面的所谓“创新”，也许就会带来负面的效应，如果每一位新来的管理者都不考虑生存土壤的问题而直接播下衔来的种子，只怕会等不到收获的季节这些种子就会因为缺少“营养”而导致死亡，这些“营养”就是企业的客观现状和人力资源环境，任何“空降”的管理者如果忽略这两个要点，笔者断言多数都会以失败告终，徒劳增加员工们一种被折腾的感觉和对管理的失望之外，对企业的信心也一点一滴地流失。笔者并不是反对“创新”或者“变革”，但笔者始终认为应该立足于“有效”两个字，特别是变革，个人认为除非万不得已的情况下才大刀阔斧变革，一般情况下还是以“循序渐进”的“渗透”式最为有效，其中理由，本文不予论述。
综上所述我认为，企业频繁换人会引发恐慌和震动、造成原来就很脆弱的人力资源崩溃，所以企业应该以培训的方式来提升员工为主，以少量岗位更换为辅，互相结合才能有效解决“能力用尽”员工的问题。但最后我还是要引用Boris Groysberg，Lex Sant and Robin Abrahams在《麻省理工学院斯隆管理评论》2008年秋季刊《如何让明星员工保持明星表现》一文中提到的一段话作为结语：“企业不应该把人才管理问题想成要么自己培养要么从外面引进这么简单。你要搞清楚哪些岗位的人才是可以从外面引进的，哪些是必须自己培养的。”
2011-6-18
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