作者：何边
作为一名领导者，综合素质越好，越能做一名优秀的领导。
当我们评价人的综合素质的时候，经常用到几个商数，我们这里重点谈三个商数：智商、情商和逆商。其它的一些商数，或是衍生而来的，或是没有太多实际意义。
先清晰下三个商数的概念：
1、智商（Intelligence Quotient）
智商就是智力商数 ，是人们认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力。
智力的高低，通常标志着人的智力发展水平
智商包括如下的六个方面：记忆力、思维力、观察力、注意力、想象力
2、情商（Emotional Quotient）
情商是指人在情绪管理和人际关系方面的商数
情商水平高的人的特点：社交能力强，有自己的目标，外向而愉快，不易陷入恐惧或伤感，富于同情心，情感生活较丰富但不逾矩，独处还是与多人在一起时都能怡然自得
情商包括如下五个方面的能力：
l 自身情绪认知能力：了解自己情绪的能力，自我认识的能力。
l 自身情绪调整能力：对自己情绪调整控制和运用的能力。
l 动机及自我激励能力：动机能力是指是否知道自己要什么，是否保持行为符合目标和动机，还有自我激励和嘉许的能力。
l 认知他人情绪能力：理解、体恤他人情绪的能力，对别人感同身受的能力。
l 人际交往能力：是否享受人际交往的乐趣，在人际交往中游刃有余。
3、逆商AQ（Adversity Quotient）
逆商也称逆境商数，一般是指人们面对逆境时的反应方式，即面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。
逆商包括四个方面：
l Control控制感：在面对逆境时，那些AQ较高的人比AQ较低的人认为自己能表现出更多的控制力和影响力，
l Origin & Ownership起因和责任归属： 那些具有较高AQ的人会主动负责处理事务，而不管这件事是否和他们有关。相反，那些AQ较低的人会避开承担责任，并常常感到无奈和受伤害。
l Reach影响范围
那些具有较高AQ的人将挫折和挑战控制在一定范围之内，不让它们干扰到自己工作、生活的其他领域。
l Endurance持续时间
那些具有较高AQ的人既能够留心过去的接踵而至的困难，又能够拥有希望、保持乐观。
关于这三个商数的关系，我们可以用如下图形来表示。
有人说，人的成功，主要是由三个方面决定的。其中智商和情商是一个人成功的基础，而真正决定一个人成功程度的是人的逆商；有人说，人的成功20%取决于人的智商，80%取决于人的情商和逆商。也有人说，智商低情商高的人，容易遇到贵人相助；而智商高情商低的人，容易怀才不遇；情商低和逆商低的人多数失败，智商情商高但逆商低的人，不会取得太大的成功。
人的成功程度关键取决于逆商的高低，可见下图：
从此图中，可以看出，人的追求越高，遇到的困难和阻力就越大，所以多数人在得到基本的满足之后，在困难和逆境面前，逐渐放弃了追求；在继续追求的途中，还会有一部分人，当遇到更大的逆境和挑战时选择了放弃，只有执着追求和对成功有强烈欲望的人，才能够勇于克服逆境，走向最高峰。因此，可以说，逆商决定人的成功程度。
《领导者人格魅力与领袖艺术》培训题纲 课程背景： 心态信念体系图 其二、提高管理技能，即领导力之术，从有效授权、决策管理、危机管理、目标计划管理、沟通艺术、执行控制、团队建设、激励、挑战九个方面进行训练，这部分主要关注事的部分，重点提升管理层的管理技能。见下图： 行为技能体系图 “顾问+教练”型领导力训练体系强调：一个人应在知识技能和心态信念两方面平衡发展，才能成为全面发展的卓越领导者，推动企业持续化发展。
授课特色: 气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑
联系方式： 0755- 83571549 13510138818 13410123567 QQ：664156668 课程咨询：国艳
一个优秀的管理者是不是就可以做一个优秀的领导者？
掌握高超的管理技术就是一个优秀的领导吗？
在一个领导岗位并拥有相应权利，就可以做一个领导吗？
如何实现从一个管理者到一个领导者转变？
如何实现从业务精英到业务领导的顺利过渡？
优秀领导的胜任力模型是怎样的？
作为已登上管理岗位的人，如何从素质和行为上全面提升自己，让自己拥有影响力？
课程原理：
做领导，无外乎关注“人”和“事”，“顾问+教练”型领导力课程的原理是：人的信念影响人的行为，而人的行为又影响人的成果。“顾问+教练”模式是通过教练型领导力去教练人的心态信念；同时通过顾问型领导力去顾问指导人的行为技能；教练心态和顾问方法双管齐下、相辅相成，充分发现及发掘人的潜能，提升管理团队的领导力，影响力，执行力，从而提升企业绩效。
其一、提升领袖魅力，即领导力之道，从激情、共赢、承诺、信任、感召、负责任、付出、欣赏、可能性九个方面进行训练，这部分主要关注人的部分，调动管理层的影响力和魅力，从而影响带动全体员工。见下图：
课程收获:
让参训人员有如下收获：
1. 懂得领导的本质含义
2. 在心理上，真正实现管理者向领导者的过渡
3. 了解作为一名合格的领导者应具备的素质和能力
4. 提升激情、信任、欣赏、共赢等领袖魅力
5. 提高决策、授权、执行、控制、沟通等管理技能
6. 提升权力之外的个人影响力，激发并带领团队，实现企业目标
课程大纲：
第一部分 领导的本质和领导者的角色认知
1. 领导力的本质
2. 领导和管理的十个区别
3. 领导者的权力与影响力
4. 从管理者到领导者的四个心理过渡
5. 领导的三个商数，四种类型
领导力测评：给在座学员做个人领导力评估
第二部分 领导力的最新研究成果
1. 情境领导力：不同情境下，领导风格的调整
2. 真北领导力：全球顶尖领袖的领导力告白
3. 教练型领导力的观点：“人”的问题解决了，才能从根本上解决“事”的问题
4. 教练型领导的四步骤和四技巧
第三部分 领导力之道—领袖魅力篇
a) 激情 ：一个有战斗力的团队一定是一个有激情的团队；一个有激情的团队一定有一个充满激情的领导者。梦想是个人激情的引发起，愿景是团队激情的核动力
Ø 如何激发个人梦想
Ø 如何塑造团队愿景
Ø 如何激励你的团队
视频赏析：从一段视频中去感受领袖的激情、风采及感召力
b) 承诺：你的领导品质和你的承诺品质成正比；重视承诺，承诺是建立领导者权威，赢得团队成员信赖感的法宝。
Ø 什么是承诺
Ø 承诺的五个层级
Ø 如何让你的团队承诺目标，并全力以赴去实现。
c) 负责任：负责任不仅仅指担当责任，更是以负责任的心态去实现目标。
Ø 负责任不仅是承担后果
Ø 团队精神的“龙骨”就是负责任
Ø 高效执行力是从愿意负责任开始
Ø 领导者如何打造一支负责任的团队
案例分析：什么是完全责任者
d) 欣赏：欣赏是领导者的重要特质
Ø 每个人都拥有欣赏他人的能力
Ø 每个人都有值得被欣赏的部分
Ø 关键在于你是否愿意真心欣赏别人，是否真正把它发挥出来
Ø 欣赏能让员工充分发挥潜能，从而创造佳绩
体验式游戏：让学员看到相互欣赏对团队氛围和个人成长的巨大影响
e) 付出：付出的焦点在于对方，索取的焦点在于自己
Ø 什么才是付出
Ø 领导者如何创建一个人人愿意付出的团队
f) 信任：信任是建立团队的基石
Ø 成本最高的团队是相互不信任的团队
Ø 信任减少内耗，提高效率
Ø 领导者如何创造一个相互信任的团队
体验式游戏，让学员在游戏中，体验团队中信任与不信任有什么不同
g) 共赢：共赢是一种心态，共赢是一种取向
Ø 心中有气度的领导者，才会有共赢心态
Ø 以尊重为出发点的领导者，才可能实现共赢
Ø 共赢能调动积极性，让整个团队全力以赴实现目标
h) 感召：感召是人与人相互影响的过程
Ø 感召是人格魅力的体现
Ø 感召能力越强，越能让更多的人追随，并全力实现共同目标
i) 可能性：为成功找方法，不为失败找借口，创新思路，解决变革中的问题
体验式游戏：让学员看到，意愿百分百，方法无穷大
第四部分 领导力之术--管理技能篇
a) 有效授权
Ø 授权之道：授权前应该具有的心态，被授权者的必备条件
Ø 授权上的常见五大误区
Ø 授权的四个原则与四个步骤
案例讨论：西门治邺靠授权
b) 决策管理
Ø 孙冕的先见之明
Ø 决策管理的寓言
Ø 决策管理6步走
案例讨论：在案例中实际练习科学决策的思路方法
c) 危机管理
Ø 兔子与狼交易
Ø 有效管控危机
Ø 危机管理4种能力
案例讨论：从一个危机管理的案例看危机管理的处理方法
d) 目标计划管理
Ø 目标管理五原则SMART
Ø 目标分解的结构化思考
Ø PDCA管理循环和5W2H方法
Ø 时间管理四象限的优选方案
Ø 有效时间管理的六个建议
案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里
e) 有效沟通
Ø 沟通的心态和沟通的目标及焦点
Ø 沟通中常见现象及误区分析
Ø 单向沟通、双向沟通和全方位沟通的区别
Ø 沟通中的聆听和发问
Ø 不同人的沟通风格的调整
Ø 有效沟通的5大要诀
案例分析：如何面对，一个愤愤的主管向你要求开除自己的下属
f) 执行控制
Ø 执行中的常见误区
Ø 解决型问题，改善型问题和预测型问题
Ø 事前、事中、事后控制
Ø 高效执行的十大要素
Ø 执行中的控制六个环节
案例分析：如何进行过程控制，以避免死后验尸？
g) 团队建设
Ø 团队的特征
Ø 构建优秀团队必备6个条件
Ø 团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化（九型人格在职场上的应用）
Ø 团队的方向：学习型组织
共同的愿景与个人愿景的统一
集体智商比个人智商高
通过真诚沟通解决意见不统一，并可达成共识
游戏体验：让团队体会共同目标、信任支持、优势互补和精干高效
h) 激励
Ø 激励的重点
Ø 正激励与负激励
Ø 激励的8大误区
Ø 激励的6种方式
案例讨论：一段激励下属的对话给我们的启示
i) 挑战
Ø 挑战的基础
Ø 挑战的心法
Ø 从“要我做”到“我要做”
Ø 挑战的4步骤
案例讨论：如何处理一个优秀的部门经理面对提升为副总所反应的信心不足