这是我为《HR经理人》6月号做的一个真实案例的点评。案例原文和点评文章附后，供大家借鉴参考。
案例原文：探究组织混乱背后的根源
2011年初，DQ集团人力资源总监张明水接到老板指示，要求他介入集团下属电子商务事业部的人力资源管理事务，并找出相应的问题进行改善。
张明水对此感到非常怵头，因为他知道，该部门的总经理王大力尽管曾经是销售明星，但缺乏基础的管理概念，无论业务运作所需要的各项营销政策、制度及流程，还是支撑营销战略规划落地的部门岗位职责以及组织架构，都没有成形的文件，几乎所有事情都处于无规范的失控状态。
当然，过去电子商务事业部也曾经设置过人力资源经理的岗位支撑业务运营所需的各项日常人事活动，但最终的结局是：事业部总经理王大力三天两头变化组织架构，导致岗位随意更改、人员任意调配。组织架构一调整，原有人员随之调整岗位和工作内容，出现空缺后人力资源经理便再招人，而新人来了之后无法适应这种不稳定的状况，很快就又流失了，于是HR只好再次招人。
如此周而复始，最后该事业部总经理王大力就不再要求人力资源经理招人了，并认为这个HR经理根本就没有能力为事业部招到合适的人，是不称职的。最后这个HR经理也不得不走人了。
张明水介入电子商务事业部后，发现该事业部的总体战略决策不够明确和具体，事业部下属各业务部门都写了本部门当年的年度经营规划，可惜这些经营规划上交到事业部总经理王大力那里都没了消息，王大力从来没有想过要召开年度经营分析会对各部门的经营规划进行评审，看是否与事业部战略决策方向一致，看能否支撑战略决策的落地。
面对这样的混乱状况，张明水决定重新梳理事业部的组织架构，并计划在一周内完成。但在梳理组织架构的过程中，他发现问题之严重，远远超出他的想象，具体表现为以下几点：
第一，电子商务事业部在部门层级的管理以及对应的职位管理上非常紊乱：公司规定各事业部下设的一级部门通常称为中心、对应的部门负责人的头衔为总监；二级部门称为部，对应的部门负责人为经理；三级部门称为科、室或组，对应的部门负责人为主任、主管；但是电子商务事业部却在中心下面再设中心，一个科、室的部门负责人也称为经理，职位体系比较紊乱。
第二，电子商务事业部下面的一级部门均有组织架构，但也只有一个部门名称和下辖的部门名称，至于各级部门的对应负责人的岗位名称、在职员工的姓名、编制数量与状况等，在组织架构图上是一片空白；因为电子商务事业部的人员进出、调动一直没有走规范的入职、离职、调动手续，所以张明水耗费了一周时间，也没搞清楚该事业部到底有哪些岗位、哪些人。
第三，各个部门的架构图根本就没有根据部门职责和岗位职责的分工进行设置，有的部门负责人一听要交组织架构图了，立马随手画了一个架构图提交了事，一直没有走公司规定的审批程序，而且二、三级部门大部分都没有组织架构图。
……
面对如此情景，我们不仅要问，到底是什么让电子商务事业部发展到如此混乱的境地？谁该为这种状况负责？接下来张明水又该怎么办呢？
我的点评：组织混乱的根源是老板管理理念和管理方式的错乱
“王大力”现象并非孤例
尽管从案例中看不出王大力所在企业集团的性质，但是，可以肯定的是，这是一家国内的企业。而从笔者多年的企业管理和管理咨询服务的实践与观察中，还可以肯定的一点是：这种“王大力”现象其实在国内的企业中相当普遍的存在着，绝非孤例。这种现象不仅非常普遍地存在于民营企业、家族企业中，而且在国有企业、甚至上市公司（特别是那些突击上市的公司中）也并不鲜见。
那么，为什么在国内的企业中会大量存在这种现象呢？这实际上是由过去30年的中国经济增长方式决定的。过去30年，中国经济的粗放式高速发展造就了一批快速发展的企业和企业集团，但是也塑造并强化了这些企业集团粗放式的企业管理理念和管理方式。案例中的“王大力”现象就是其中的典型代表。
“王大力”带来的管理问题
上个月，在面对媒体关于自己的“退休”问题的采访时，万通集团董事长冯仑这样描述自己的公司管理心得。他说，企业的传承与发展真正要依靠的是“价值观、治理结构和团队”，有了这三样，公司的经营管理“至少可以保持80分以上的水准”。而对于案例中的DQ集团电子商务事业部来说，冯仑的这三条心得相应的就是：事业部的文化、管理运作模式以及团队建设和人员发展。但是，王大力管理下的事业部实际情况如何呢？
在总结王大力给事业部带来的管理问题之前。我们不妨看看“王大力”其人。看看“王大力”们的管理风格和特点何在。
事实上，观察中国企业对管理者的任用，我们会发现一个和普遍的现象：很多人被提拔到管理岗位，不是因为具备管理能力，而是因为业绩出色，所以被提拔到管理岗位。作为“销售明星”的王大力就着这类用人现象的典型代表。而这种业绩导向的人（特别是销售人员），他们最看重的是“抓单”、“找钱”，而不是构建和经营组织的能力和团队的能力。所以，这种类型的管理者最大的特点就是“根据自己的直觉（因为他们自己通常就是凭借自己的市场直觉来取得优秀业绩，进而获得提升的）”来对所辖团队或部门进行“快速的便捷式管理”。“方便”和“快速”王大力们在实施管理时最重要的诉求。他们没有组织管理和团队建设的意识，更不希望被制度约束（哪怕这个制度是他自己定的）。因此，比照冯仑的“管理三要素”，王大力治理下的事业部就呈现出了如下特点：
1. “销售明星”管理下的“人治”文化。它的典型表现正如案例中提到的：
“事业部总经理王大力三天两头变化组织架构，导致岗位随意更改、人员任意调配。”
而且，在王大力的影响和示范下，该事业部的部门负责人们也“上行下效”，“学会了”这种随意式的管理。比如案例中提到的：
“有的部门负责人一听要交组织架构图了，立马随手画了一个架构图提交了事，一直没有走公司规定的审批程序”。
2. “有组织、无纪律”的管理方式。由于“人治”文化和“随心而变”的管理方式，王大力领导下的电子商务事业部，看上去更像是一个“团伙”而不是“团队”。既没有严谨的组织体系和相应的员工队伍，也没有规范的（甚至是正常的）管理运作体系。
其组织体系和员工队伍的混乱突出地表现在：
“电子商务事业部在部门层级的管理以及对应的职位管理上非常紊乱。”
“人员进出、调动一直没有走规范的入职、离职、调动手续……（以至于集团HR总监）张明水耗费了一周时间，也没搞清楚该事业部到底有哪些岗位、哪些人。”
而其正常的运营管理控制体系的缺失则典型地表现为：
“王大力从来没有想过要召开年度经营分析会对各部门的经营规划进行评审，看是否与事业部战略决策方向一致，看能否支撑战略决策的落地。”
3. “近乎为零”的人才积累。企业的发展要靠“人”。而一直成熟、稳定、有归属感和凝聚力、能够不断发展其工作技能的员工队伍是企业获得当期业绩和未来发展的基本保障。可是，在王大力的管理下，电子商务事业部的人才积累几乎为零。如案例中的描述：
“王大力三天两头变化组织架构……组织架构一调整，原有人员随之调整岗位和工作内容，出现空缺后人力资源经理便再招人，而新人来了之后无法适应这种不稳定的状况，很快就又流失了。如此周而复始……最后这个HR经理也不得不走人了。
“王大力问题”的背后根源是DQ集团老板自身的问题
王大力给电子商务事业部带来了如此多的问题，严重妨碍了企业的发展，这显然是不争的事实。可是，当我们把目光都聚焦在王大力们的身上、把板子都打在王大力们的屁股上时，我们忽视了这样一个更为深层次的问题：“既然王大力把电子商务事业部做成了这个样子，为什么老板还要继续重用他？是谁纵容了王大力？是什么原因让DQ集团愿意纵容王大力？”
抛开王大力是不是集团有背景或者与老板有亲戚关系等非正常因素不谈。我们假设集团和王大力的老板都是理性的。那么，最为合理的解释只有一个，那就是：虽然电子商务事业部很乱，但是王大力仍然能够给DQ集团、能够给他的老板带来令集团和老板满意的业绩。而如果这个解释是合理的话，那么电子商务事业部组织混乱背后的根源就一目了然了：那就是集团和老板自身的管理理念和管理方式的问题。这类问题突出的表现为两点：
1. 理念上的“机会导向”和“唯业绩论”。
中国经济过去30年的粗放式高速发展成就了一批像DQ集团这样的企业和企业家。这些企业集团和企业家们之所以能够在这种粗放式高速发展的环境下脱颖而出，最主要依靠的就是他们敏锐捕捉和把握市场机会，以及快速满足市场需求的能力。很多企业（尤其是民营企业）来说，它的老板（或一把手）本身就是这家企业的核心竞争力所在。
而正是这样的“成功经验”，让这些老板们更加偏爱像王大力这样的能够直接、快速带来业绩的“管理者”。他们更多时候考虑的是“业绩”，而不是组织的长期可持续发展的能力建设和机制建设。
2. 实践中的“个人英雄主义依赖”和“粗放式的人力资源管理”。
正是由于上文所述的这些老板们在过去30年中形成的“成功经验”的影响，期待“能人出现”、寄希望于“能人管理”、“经验管理”，期待着能人们用“短、平、快”的方式来快速解决问题获得业绩，就成为企业和企业老板们的典型性“下意识选择”。于是，对“个人英雄主义”的推崇就取代了组织能力和团队能力的建设。以笔者服务过的一家深圳企业为例。面对讨论到的任何管理问题，它老总的第一反应总是：“程老师，你能不能帮我找一个这方面的人来？”似乎在她的眼中，只要找一个能人过来，一切问题就可以迎刃而解。她没有意识到，当她的企业已经发展到在深港两地拥有七八家子公司，而且子公司业务范围涉及产业链多个环节的时候，如果没有一套规范的制度、机制和流程体系做支撑，再强的“能人”过来恐怕也独力难支。
而与“能人思维”相生相伴的必然就是“粗放式的人力资源管理”。且不说企业的长期可持续发展需要构建一支由各序列人才梯队构成的人才体系。单就管理者自身而言，要想成为一名合格的管理者，最起码需要具备的基础管理能力就应该包括：“计划、组织、领导、控制、员工发展”这五项能力。而对比案例中的王大力，我们发现管理者应该具备的这五项基本管理能力他几乎无一具备。尽管挂着事业部总经理的头衔，但他真正扮演的更多还是一个“销售明星”、一个TOP SALES的角色。
结语
管理大师彼得•德鲁克曾经说过：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！”所以，如果DQ集团的老板和王大力的直接上司如果不能突破自己惯有的思维模式和行为模式、不能从过去“成功经验”的桎梏中挣脱出来，并对自己的人才（特别是管理者）使用、培养和开发进行改进的话，那么，电子商务事业部的这种组织混乱问题将会是一个“永远无解的方程”。
而对集团HR总监张明水来说，要想解决电子商务事业部的组织混乱问题，他需要寻找的第一把钥匙就是那个真正造成这一问题的人——那个“要求他介入集团下属电子商务事业部的人力资源管理事务”的“老板”。
（本文为作者为《HR经理人》杂志2011年6月号供稿；如有引用或转载，请先征得作者或《HR经理人》编辑部同意）
【程建岗：清华大学经济管理学院MBA校友导师；北京博目企业管理顾问有限公司执行总裁、企业运营管理专家级顾问；[email protected]】