在市场不景气的今年，一汽大众的产品全面供不应求。多数人将其原因归结于产能不足，但很多人没有看到的是用户满意度的提高，以及因此加剧的供不应求。更少关注的是，中德合资20年来，一汽大众这个强有力的营销系统是如何打造的？目前发展到了什么水平？

　　在一汽大众成立之初，营销系统主要是依据国有的物资系统建立的，随着改革开放的深入，一批批私营汽车销售公司加入到一汽大众的营销网络之中。建立营销网络之初，也是中国引进现代汽车营销概念最初的年代，摆在一汽大众销售老总面前最难的问题是，由于资产所有制形式的不同、进入行业时间的长短不同、对汽车营销的理解不同，经销商水平严重的参差不齐。一汽大众先是树标杆，让所有经销商学习，然后是引入德国大众全球统一的标准——贯标，实现标准的本土化；再到创立自己的服务标准、形成标准，最终建成一支强有力的营销团队，可谓历经了千辛万苦。营销的重点经历了内部整合、打造品牌、从追求销量再到追求满意度，最终形成以满意度为目标（而不是以销量为目标）的营销体系。

　　开放的“黄埔军校”

　　广州市梅花园销售服务有限公司是一汽大众第一批特约服务网点，也是第一家完全按照一汽大众标准建立的服务网点，也正是因为如此，这里成了一汽大众全国经销商的“黄埔军校”和广州市诸多4S店的“黄埔军校”。该公司总经理宫方河介绍说：“一开始我们就创造了七个中国第一，第一个封闭式管理模式；第一个将5S（整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写）纳入现场管理；第一个为用户提供空调休息室；第一家向用户提供免费午餐；第一个向来店维修保养的用户提供免费洗车服务；第一个为用户提供保管物品的服务；第一个让用户坐在服务区里，通过玻璃窗能够看到自己车辆维修全过程的店。所有来此参加培训的、参观的我们都无偿地将经验告诉他们，现在这七项仍在执行，但比以前更加完善、更加人性化了，这种变化是随着社会的进步、人们对服务需求不断提高而改变的。”

　　让宫经理比较烦的是，广州其他4S店均明确表示，只要是从“梅花园”出来的人我们都要。激烈的人才竞争使“梅花园”变成了汽车服务行业的“黄埔军校”，从“梅花园”走出的人成了不同厂家4S店的骨干。最让宫经理得以的是，一次他到一家店去开会，结果发现这家店从销售顾问到维修顾问全是来自“梅花园”的职工，他们对老领导格外地尊重，宫总受到了贵宾待遇。如今的“梅花园”仍是一汽大众最佳的4S店，年销量从最初的200来辆到去年的1200多辆，今年预计1800辆。靠服务起家的“梅花园”现在已经是一家拥有两家上海大众店、一家一汽大众店、奥迪店、雪佛兰店、一汽马自达店、奇瑞店，以及通用的单一服务店和一家进口车单一服务店，成了广州市颇具实力的经销商。

　　在采访中我们注意到，一汽大众最早建立的4S店普遍具有当地“黄埔军校”的美誉，同时，所有的4S店都得到了快速发展。随着一汽大众产品销量和品种的不断增加，4S店的数量和经销商数量也在不断增加，非常值得注意的是，新店的增加并未使服务质量受到影响，而达成这一切的是一汽大众一种特殊的克隆模式。

　　用同样的DNA去克隆

　　在历次采访中我们注意到，从一汽大众销售公司总经理胡咏到片区经理，再到4S店经理，他们展示的PPT都是一样的结构，即一个理念下有由几个支撑的方面，每个支撑方面中有细分出若干工作项目，项目下又分成若干指标，并有同步的考核指标。在一汽大众销售公司大众品牌东区销售事业部铁永良片区经理的介绍资料中，清晰地展示着为实现年销售百万辆目标而要完成的三大任务（计划），每个任务（计划）的完成都有具体的项目支撑，例如“合作、共赢、发展”的支撑理念是“视经销商为战略合作伙伴”，在其下的三大支撑项目，一是网络发展，而是经销商能力提升，三是本部支持与服务，而没打支撑项目下面又有若干支撑的子项目，如在经销商能力提升下面有以下支撑子项目：提高销售满意度/服务满意度，加强经销商运营评价知道，经销商市场活动支持与指导，规范试乘试驾管理，衍生服务拓展与培训，而在此之下还有若干具体实施和考核的表格。

　　铁永良介绍说，我每到一家店都是先谈理念，理念通了、利益达成一致了，下面推进的项目、流程、节点与考核方法就都好谈了。我可以把这一个模式套在任何4S店上，所不同的是，不同的店有不同的情况，有的长于销售，有的长于服务，我要做的是在这个模式之下扬长补短，每个店侧重提升的具体项目不同，但最终实现的是片区整体的提升。例如满意度运营评价，有的店可能硬件好人员弱，有的可能应减弱人员强，有的可能是流程执行能力差，我需要做的是发现这个店哪里弱，就帮助他们提升哪里，而不是强压任务。

　　在山东润捷汽车销售服务公司总经理于国军的介绍材料中我们注意到，其逻辑关系与片区经理铁永良的完全一样，所不同的是，于国军的更侧重于具体实施方案、落实与考核，更侧重于自身弱项的提升和强项的巩固。例如销售公司体系能力提升计划，分为产品定位于规划，计划、订单与流程，广告与沟通，渠道管理，终端零售支撑，售后服务，客户关系维系，市场与用户研究，而这八大项任务下面还都有具体细分的实施项目。正是这种项目、流程、标准、考核方法的统计，为东区整体的提升奠定了基础，也为店与店之间的经验交流搭建了语言统一的平台。

　　由于厂商之间建立了战略合作伙伴关系，同时摒弃了原来按销量考核的指标体系，待以用户满意度的考核体系，使得厂家与经销商、经销商与经销商、经销商与客户的关系都变得非常融洽。在东区，无论哪家经销商有了好的点子能够提升满意度，都愿意拿到经销商会上共享；每月片区经理要组织经销商一起进行市场分析，厂商共同针对现状进行研究，找出提升满意度、提升市场占有率的方案，使片区形成一个有不同4S店结成的一致对外的竞争体系，大大提升了一汽大众产品在当地的竞争实力。

　　放眼20年

　　今年一汽大众成立整整20年，在采访中我们注意到，很多经销商对未来都有这样那样的憧憬，而给人留下最深印象的是兰州金岛汽车销售有限公司，他们已经将目光放到了未来20年。

　　兰州金岛是甘、青 、宁三省第一家一汽大众的特许经销商，也是兰州建立起来的第一家4S店。12年前，唯一的一辆捷达车是煤炭部调拨到兰州的，很多人认为捷达是桑塔纳的山寨版，从第一批60捷达走进交警队伍开始，兰州人才开始认可捷达车，从此一汽大众的产品逐步开进了兰州市场，如今的兰州金岛已经发展成一家年产值25亿元的大型销售、售后服务公司了。

　　经当地政府批准，兰州金岛独家投资建设了一个1.5公里长的“兰州新纪元汽车物流园”，沿黄河风情线集中建设一个国际知名汽车品牌4S店展示区，目前已有保时捷、奔驰、奥迪、一汽丰田、北京现代、长安福特、铃木等品牌入驻建设。敢于如此大规模地投资建设，原因在于该公司董事长邵兴国看好未来的汽车市场，更看好携手一汽大众的发展前景。在邵国兴看来，中国汽车家庭拥有量远未达到发达国家的水平，市场潜力巨大，但未来制约经销商发展的将是日益严格的土地政策。

　　在采访中我们注意到，从南到北，从东到西，每家经销商都在做的是同一件事——提高用户满意度，通过员工满意实现客户满意，从达到客户满意向实现客户欣喜发展，通过客户欣喜达到提高客户忠诚度，再到客户推荐新客户上门。但由于各地方文化不同、经济水平存在差异，客户的需求也不同，达到欣喜的标准完全不同，而这也就形成了一汽大众经销商参与市场竞争的一大特点——彻底摆脱教科书式的本本约束，完全没有章法，以满意度为目标，而不是以销量为目标。在提高对外的竞争力时候，各店之间交流的是提高满意度的方式；店与店之间竞争的时候，各店比的是客户的欣喜水平，比的是细节上的功夫。尽管一汽大众货源紧张，用户要购买一辆高尔夫车要等上数月，但第三方调查的结果显示，用户满意度在不断提升。在区域经理考核经销商的客户满意度的时候，在区域经理背后还有一项考核，那就是经销商对厂家的满意度。从片区到经销商，都有着短期、中期、长期的发展目标，而这些目标都直接、间接地与一汽大众的百万辆规划环环紧扣。

　　与20年前相比，一汽大众的经销商已经从原来对现代汽车营销的无知到贯标，从被培训到主动要求培训，甚至与各地的学校共同培养人才，到今天已经从按照本本要求去做的必然王国，走上了为实现客户欣喜的自由王国之路。