2006年8月，中国品牌研究院首次公布了《中华老字号品牌价值百强榜》，这是第一次有机构对中华老字型大小品牌价值进行专业的评价和研究。而在这张长长的“百强榜”排行榜单中单单食品行业就占到了四分之一的数量，而在那众多的食品商号中，位居榜首就是一家名为“冠生园”的企业。
创始人冼冠生：近代中国食品工业的开拓者
二十世纪初，许多人来到上海“掘金”，上海为此被誉为冒险家的乐园。国人耳熟能详的电视连续剧《上海滩》就是取材于这段历史背景。众多冒险家从各个地方来到上海，白手起家，一些人很快成为知名富商，至今说起上海的商界故事，他们都是不可忽略的主角。近代中国食品工业的开拓者、冠生园创始人冼冠生先生就是其中的一员。
1903年，仅16岁的广东佛山人冼冠生只身漂泊到上海，在一家名叫“竹生居”的食品店当学徒，由此积累了一些烹调和点心制作的基本技术。三年的学徒满师以后，他就走上了自己创业的道路，从马路摆摊的“个体户”开始干起，提篮叫卖自制的陈皮梅、话梅、牛肉干等广味零食，颇受大众欢迎。名伶薛瑶卿服用陈皮梅后功效显著，拉艺界同人一起投资，于1915年与冼氏合伙开店，并交托他主持。然而，冼冠生的创业道路并不平坦，在停业、开业达7、8次后，终于在南京路的易安茶社旁开了一个叫陶陶居的食品小店。1918年，就在陶陶居刚刚有起色时，却遭到灭顶之灾：永安公司要在这里建大楼吞没了这块地皮。陶陶居只好搬到上海南市，以自己的名字命名“冠生园”，百年老店由此发端。
六年之后，冼冠生不仅把他的冠生园又开到了南京路，而且上海的主要街道都有了冠生园的商店。冠生园的产品也在陈皮梅、牛肉乾的基础上增加了月饼、罐装果酱、杏仁露等新产品。
历经十多年的开拓，冼冠生凭着勤奋与敬业，先后在南京、杭州、庐山、天津、北京等数十个城市设立分店或代销店，并开辟农场作为生产基地，兼具休闲功能，实为现代观光农场的先祖。1933年他率各部门负责人到日本参观访问，得到启发，回国后制出了杏华软糖、鱼皮花生等产品，这些在我国都是首创的产品还远销东南亚各国。此后，他又引进英国、德国的先进设备，将冠生园从前店后厂的传统作坊式经营，改造成工业化生产、产销结合、工商一体的龙头食品企业。冠生园之“生”字商标饮誉海内外，他也被誉为民族工商业的“食品大王”。
冼冠生意识到，他的公司发展越快，越需要兢兢业业。在公司里经常叨念的是“本心、本领、本钱”的三本经，其中本心也就是一颗对顾客的良心。冼冠生对于生产质量的要求一贯严格，常说“做生意的人如果没有良心，这店早晚关门！” 。他律己甚严，平时与职工同吃同住，每天必到工厂督导生产。产品出现质量问题，他都先处罚自己。冼冠生以“四不”作为员工守则，即“不吹烟（鸦片），不酗酒，不赌博，不讨小老婆”；自己除了听听京戏，从不涉足歌厅舞场。这在当时和现今的企业家中，都是凤毛麟角。正是冼冠生这样对企业和对自己的严格管理，使得冠生园执行业之牛耳，在很短的时间里在综合实力上超过了梅林、泰康两家当时上海知名的食品公司。1949年，冠生园在全国各地设分店37家，成为当时中国最大的食品企业。
虽然冠生园经营规模不断扩大，但冼冠生却一直过著俭朴的生活。1937年，“八一三”事件爆发，就是这位只坐黄包车，勤俭节约的冼冠生，捐出了大量食品犒劳浴血奋战的抗日将士。当时冯玉祥将军特地书写“现代弘高”（弦高是春秋战国时郑国商人，有救国之功）四个字赠给冼冠生，以鼓励他的爱国之举。而之前，他在30年代初提出“食品救国”的口号时，却曾被当时的人所讥笑。上海沦陷后，冼冠生将它的工厂迁往重庆、贵阳等地继续生产。直到抗战胜利后迁回上海。因战乱期间股权发生变化，他失去了对公司的控制权。内外交困加上积劳成疾，此后的冼冠生只保留董事长名义，居家养病，不再视事。
冠生园创始人冼冠生（1887-1952）
然而，冼冠生后来的结局却令人唏嘘：1952年，轰轰烈烈的“五反”运动造成了中国经济的大滑坡，上海的食品及饮食生意大受影响。冠生园除维持日常运转，每月需发工资2.4亿元（旧币），资金周转陷入困境。自1952年2月下半月起，公司负债达13亿元，开始拖欠员工工资，由此也激化了劳资矛盾。65岁的冼冠生被工人揪到公司，逼迫发放工资。在被关45小时后，贫病交加的冼冠生心力交瘁，于
1956年，冼氏控股了40年的冠生园被“公私合营”，冠生园股份有限公司宣告解体，各地分店企业都隶属地方。作为“根基”的上海冠生园在波澜不惊、不瘟不火中度过了47个春秋。时光隧道不知不觉中进入20世纪90年代，邓小平的南巡讲话确立了中国的市场经济体制，徘徊中的冠生园迎来了新的春天。
1993年，上海冠生园食品联合总公司与上海冠生园食品总厂、上海天山回民食品厂、上海华山食品厂合并成立了资产经营一体化的冠生园（集团）总公司。时任“上级单位”上海轻工局企业管理处处长的翁懋“弃政从商”，主动请战，出任冠生园（集团）有限公司总经理。1995年，冠生园（集团）总公司进一步与上海发酵食品公司合并。通过两次重大资产重组，冠生园先后荣膺中国食品工业20大杰出企业之称的中国500家最佳经济效益企业。上个世纪90年代，冠生园具备了很好的发展基础，糖果、蜂制品、味精等产品也都处于“笑傲江湖”的地位。无限风光似乎近在眼前，然而后来的结果却不尽人意……
大白兔的失落与和酒的崛起
大白兔奶糖在中国是家喻户晓的产品。“大白兔”诞生在1959年。当时的新中国，人们还没有吃到过用牛奶制成的软糖。那年国庆，大白兔奶糖降生。浓郁的奶香、素雅简洁的包装，让其一炮走红。当时流行的说法是，七颗大白兔可以顶一杯牛奶。1959年时值三年自然灾害第一年，本来物资就贫乏的国家，雪上加霜遭遇罕见的大范围饥荒，在那些奶制品匮乏的时期，大白兔成为营养品，变得极为珍贵。人们常常手持着条子，排着长队，等待着购买一斤、半两的大白兔奶糖。1972年周恩来总理将大白兔奶糖作为礼品赠送给美国总统尼克松，这在新中国的历史上堪称最高殊荣。1993年，“大白兔”被国家工商行政管理局商标局认定为中国驰名商标。产品更是经销全世界40多个国家和地区，成为国际市场上经久不衰的大众宠儿。1995年，“大白兔”糖果荣获全国畅销国产商品“金桥奖”第一名。
“罗马不是一天建成的”，可口可乐也不是一夜成名的。一个产品从一亿规模到十亿规模，甚至到百亿规模，需要一个循序渐进的过程，此间更需要公司不断的“哺育”。即使100多岁的“世界第一品牌”可口可乐，为了青春永驻，仍在不断的耕耘。新增雪碧、芬达等铁杆兄弟，更加兵强马壮。然而冠生园却缺少创新机制，“大白兔”问世50年，却还是那幅老面孔。面对目标客户老龄化、目标市场农村化的严峻形势，冠生园没有充分发掘大白兔品牌的内涵，产品创新滞后，产品线单一，更错失了婚庆糖果、休闲糖果两大市场发展机遇，也没有及时向巧克力等相关领域实施延伸。与此同时，产销脱节的矛盾突出，甚至形成内耗－大白兔糖果由子公司上海冠生园食品总厂生产，销售权却被上收到集团销售公司。另外，多年前构建的经销商队伍与销售渠道开始老化，沿用传统的销售模式，品牌、渠道、网络、广告、价格和促销等现代营销手段没有得到有效整合。更为遗憾的是，冠生园中弥漫着一种“好大喜功”文化，想收获太多，想耕耘太少，“又让兔儿跑又叫兔儿不吃草”，恨不得“一口吃个哥胖子”。在这种机制下，当年活蹦乱跳的“大白兔”已经累得如白居易笔下的“卖碳翁”。即便如此，两鬓斑白、老骥伏枥的“大白兔”仍在苦苦支撑，每年为冠生园创造2000万的利润－可敬，可怜！
2010年，借助“天时、地利与人和”，冠生园凭借大白兔跻身上海世博会糖果行业项目赞助商，头上又多了一道光环。然而对于企业而言，这些荣誉还是缺少实实在在的裨益。什么荣誉都没有消费者的认可重要，只有得到消费者认可、传播的产品和企业才能真正长久地发展。从很大程度上讲，大白兔的牌子更多被年老顾客认可，对于置身于众多新品牌中的年轻消费者来说，大白兔很难说有什么认知上的优势，更不用说喜爱了。时过境迁，大白兔也“年过半百”，尽管胸前还佩戴着“中国驰名商标”的勋章，却再也难以驰骋江湖。2010年，阿尔卑斯和旺旺的销售收入已经突破30亿元，“后起之秀”徐福记和金丝猴也分别达到20亿和15亿元规模，“叫好不叫座”的大白兔糖果仍徘徊在5亿元销售规模，昔日盟主已经衰落为台下的叫阵者。奥斯卡电影《阿甘正传》中有一句经典台词：“人生就像一盒巧克力，你永远不知道下一颗是什么味！”我们不仅叹息，大白兔奶糖还会有什么新滋味吗？
其实大白兔的衰落在冠生园集团并非个案，冠生园蜂蜜、佛手味精等老产品也是萎靡不振，这这也反映出公司内部在理念和机制上存在系统性的瓶颈。“有心栽花花不开，无心插柳柳成阴”，老产品江河日下，一个新产品却横空出世，这就是“和酒”。
说来有趣，和酒最早并不是冠生园集团的项目，而是子公司华光药业自行培育的一个产品。时任华光酒业总经理的陈昌良在冠生园集团内部是一个不可多得的具备企业家素养的经营者。他敏锐的洞察到了黄酒行业的发展机遇，同时聘请营销外脑
关于和酒的“归属”后来还有很多故事。看到子公司旗下的和酒逐步做大，集团层面开始觉得眼热，并开始对该产品给予“关注”和“扶持”，此间夹杂着母子公司之间的利益博弈和诸多人事平衡。简言之，集团最终从子公司手中把和酒“抢了过来”，和酒成为集团“直管”的产品，“和酒”始创者陈昌良也在“斗争”中黯然出局，离开冠生园－这种现象在冠生园无独有偶，各中原由，耐人寻味。
然而和酒这个好不容易“抢来”的孩子最终却又被别人抱走了。2006年，上海国有食品企业大重组，冠生园被整合进新成立的光明食品集团。此后光明食品集团进行内部资产重组，和酒业务作为优质资产被母公司“横刀夺爱”，剥离出冠生园集团，与关联企业第一食品(600616)旗下的金枫酒业合并。对于冠生园集团的“部门利益”而言，这是一种损失。
飞来横祸：“陈年月饼馅”与“三聚氰胺”
近年来，在国内造成重大影响的食品安全事件屈指可数，然而上海冠生园的运气实在不够好，“陈年月饼馅”与“三聚氰胺”两次重大食品安全事件都是“城门失火、殃及池鱼”。
说起冠生园经营月饼，可以追溯到1934年。那年电影皇后蝴蝶刚刚为力士香皂做过广告后不久，就被冼冠生邀请到大世界，为冠生园的月饼展销会剪彩，并且请她与冠生园特大月饼合影。随后，冼冠生将这张照片做成巨幅广告，上书：“唯中国有此明星，唯冠生园有此月饼”，冼冠生由此获得上海“月饼大王”的美称。
百年老店，枝繁叶茂，全国各地共有上海、重庆、南京、贵阳、昆明、成都等近十家“冠生园”，都有创始人冼冠生先生的历史痕迹，彼此之间虽然没有现代企业意义上的产权关系，但同根同源，且“众人拾柴火焰高”，对发扬光大“冠生园”品牌也有“众星捧月”之益处。然而“事有一利必有一弊”，绝大多数消费者并不清楚诸多冠生园的来龙去脉，一旦其中的某一家冠生园违规经营，李愧李鬼良莠不清，必然会“一条鱼搅得一锅腥”，引发多米诺骨牌效应。2001年，这种担心真的变成了现实。
2001年7月，中央电视台《新闻30分》有关“南京冠生园月饼陈馅翻炒再制成食品出售”的报道播出后，全国媒体一片哗然。说到南京冠生园，还要追溯的1992年。那一年，一个叫吴震中的美籍台商进入人们的视野，他通过在美国注册的天普股份公司斥资800万元与濒临倒闭的南京冠生园食品厂合资成立南京冠生园食品有限公司，并拥有60% 的股份。这家合资公司就是后来“陈年月饼馅”事件的主角。被媒体曝光的南京冠生园顷刻倒闭，成为众矢之的的总经理吴震中此后也销声匿迹。就这样，在21世纪的第一个中秋节年，中国月饼市场经历了百年一遇的“寒冬”，销量锐降40%。与南京冠生园没有任何资产和管理关系的全国其他20余家“冠生园”企业都被市场视为人人喊打的“过街老鼠”，位于上海的冠生园集团在声誉和经济上更是蒙受了重大损失。
作为国内“失信破产第一案”，南京冠生园已成为众多商学院最经典的MBA案例。2005年，南京冠生园宣布复出。面对“一朝被蛇咬、十年怕井绳”的消费者，要重塑企业形象，需要一个任重道远的过程。
时光流逝，2001年的“陈年月饼馅”阴云渐渐散去，熬过“七年之痒”的冠生园又一头撞上2008年的“三聚氰胺”事件，而这一次殃及的是冠生园的当家产品－“大白兔”奶糖。
2009年，赵薇代言大白兔奶糖
“三聚氰氨”事件后两个月，“大白兔”重新上市，并希望籍此能够东山再起。此后的举措包括：优化大白兔的LOGO，请影视明星赵薇代言，推出新的糖果系列产品。然而形式上的改变并不等于本质上的创新。大白兔的广告在媒体上热络一阵以后，再次回归平静。事实上，市场格局已经发生的很大的转变，休闲市场和婚庆市场已经被占据，“大白兔”的目标市场仅剩春节市场，此时的努力事倍功半且为时已晚。
资本运营坎坷路
1995年－2010年，冠生园集团一直没有停止资本运营的步伐，期待能够“舞动”成为产业巨人。然而最终的结果却是令人唏嘘的。
1998年初，在“政府推动”下，上海轻工控股（集团）公司将其持有的丰华圆珠（600615）国家股转让给冠生园集团，冠生园集团成为丰华圆珠新的控股股东（53.23%股权），实现“借壳上市”。上市公司的“壳”是一种稀缺资源，作为冠生园集团的控股股东，上海轻工控股（集团）公司此举也是立足于“肥水不流外人田”。在完成股权转让后，冠生园集团接下来就着手与丰华圆珠进行资产置换。经过这一系列资产置换，丰华圆珠的主营方向基本上有制笔转向了食品行业。
但是，天有不测风云，由于食品属于一个市场竞争激烈的行业，盈利能力较弱，导致这种由政府推动的资产重组的效果并没有象预期的那样乐观，为保证丰华圆珠每年10%的净资产收益率－否则将达不到证监会的再融资要求，“借壳上市”将失去意义。冠生园只能靠关联交易维持上市公司的财务业绩。然而，冠生园集团自身的力量根本难以托住“丰华圆珠”这个盘子。1998年，冠生园集团再次在“政府支持”下，引入上海烟草(集团)有限公司及其下属企业作为冠生园集团的出资人，持有冠生园集团55%股权。
入主冠生园时，上海烟草集团掌门人董浩林是经过一番战略思考的－效仿全球最大的烟草业者菲利普·莫里斯集团（Philip Morris，以下简称菲莫），兼营烟草与食品产业。菲莫集团始创于1847年，最早是一家伦敦的烟草商店，并从1854年起生产卷烟。20世纪初，菲莫被美国投资者收购，此后逐步通过并购扩张和全球化拓展，在20世纪80年代成为全球最大的烟草企业，我们耳熟能详的万宝路牌和百乐门牌香烟都是菲莫的产品。在发展烟草工业的同时，这家公司从20世纪50年代开始实行多样化经营，进军包装食品产业。菲莫集团旗下曾拥有过卡夫食品（Kraft）、美乐啤酒（Miller）和七喜饮料（7-Up )等公司，巅峰时期的菲莫集团曾是全球第二大食品公司。然而后来的结果却令人唏嘘，伴随着消费者健康意识的觉醒，美国烟草行业夕阳西下，烟草公司备受指责，官司缠身的菲莫集团在2003年选择更名为“奥驰亚（Altria）集团”，以求凤凰涅磐。此间，旗下的食品业务也纷纷走上“自立门户”的道路：1986年，七喜品牌被卖给百事集团，七喜以“非可乐”概念，成为美国即可口可乐，百事可乐之后的第三大饮料。2002年，业绩下滑的美乐啤酒被南非啤酒（SAB）并购，合并后的新公司更名为SABMiller，为全球第二大啤酒厂；2007年，卡夫食品也从菲利普·莫里斯集团（当时已经更名为Altria集团）中独立出来，同年收购了竞争对手达能（Danone）的饼干业务。2008年，卡夫食品跻身美国道琼斯工业平均指数，成为其中唯一的食品制造公司。
上海烟草集团因为效仿菲莫集团进军食品领域，然而后来的实践证明，效果并不令人满意。5亿股权出资仍然难以帮助冠生园集团托住丰华圆珠的“底盘”，关联交易仍是丰华圆珠赖以存活的脐带－丰华圆珠向冠生园集团下属的供销公司购进产品，然后加价又销售给集团，这一“买”一“卖”，中间的差价就成了主业利润，1999年丰华圆珠笔90%以上的主业收入都是靠如此“销售”得来的。冠生园如此费力“扶持”上市公司，必然难以长久。丰华圆珠成了冠生园集团的一个“梦魇”，如何寻求“解脱”成了冠生园的一大心病。2000年，冠生园集团终于“金蝉脱壳”，将丰华圆珠转让给另一家国有企业北京汉骐集团，此后丰华圆珠的主业又转变为汽车涂料以及房地产，这些都是后来的故事。
遗憾的是，甩掉“丰华圆珠”这个包袱的冠生园并未找到新的利润增长点，业绩徘徊不前。终于，在经历了“九年婚姻”之后，不尽人意的经营状况使得冠生园成为上海烟草集团餐碟中的一块鸡肋。2007年，根据国家《烟草法》的有关规定，烟草行业全面清理与行业无关的对外投资。上海烟草（集团）公司顺势“急流勇退”，将所持有的冠生园集团55%股权协议转让给了光明食品集团旗下的益民食品集权－益民食品的前身是轻工集团的食品类资产，包括梅林集团和正广和集团等。“终点又回到起点”，冠生园回到了“娘家”的怀抱。
2008年，面对阻碍企业发展的资金瓶颈，“待字闺中”的冠生园集团再次踏上与资本的“恋爱”征程，拟定以5.1亿元的挂牌价格以增资扩股的方式公开出售冠生园45%的股权。相对于1998年上海烟草集团5亿元获得45%股权的估值，十年之间，冠生园集团的股权价值几乎停滞不前，如果考虑到CPI的上升，冠生园的价值其实是在缩水，这样的经营成绩显得有些尴尬。
2009年6月，中信资本（CITIC Capital）摘得“绣球”，入股冠生园，中信资本负责中国直接投资业务的董事总经理信跃升先生出任冠生园副董事长。作为典型的私募资本（PE），中信无疑也将遵循“投资－增值－上市－退出”的赢利模式。当时，媒体预测在中信资本的帮助下，“二次步入婚姻殿堂”的冠生园集团有望实现在证券市场独立上市，实现“百年冠生园、百亿销售额”的目标。然而，徘徊不前的经营业绩难以支撑冠生园的上市梦想，“清醒”后的中信资本也开始萌生去意。最终，在与中信的婚姻维系了两年时间以后，大股东益民食品集团开始考虑收回冠生园集团，并将其食品资产注入旗下上市公司上海梅林（600073）。
说来有趣，如果把时间倒退到上个世纪九十年代，梅林整合冠生园是难以想像的事情。冠生园与梅林都属百年老字号，同属于上海轻工控股集团，论经营业绩也是“五十步笑一百步”，堪称“同城德比”、“同命相连”。冠生园与梅林之间，从公司到人事都有颇多纠结，其中的故事甚至可以写成一篇小说。然而时至2011年，两家企业的经营团队都已物是人非，此时整合，也在意料之中。
冠生园的兴衰启示
其一，创新精神的缺失
如果套用波士顿（BCG）矩阵理论解析冠生园集团今天的产品结构：在糖果市场，阿尔卑斯、箭牌等跨国公司长驱直入，天喔、雅克等民营企业异军突起，“大白兔”已经“英雄暮年”，主营业务收入一直徘徊在5亿元的规模。“兔子”老了，蜂制品的状况也不容乐观。冠生园蜂蜜是非常传统的产品，市场空间缺少上升空间，加之旺氏和老蜂农的竞争压力，蜂制品业务也蜕变为“现金牛产品”。1923年首创的佛手牌味精也是“百年老字号”，曾经深受消费者的喜爱，然而近年来味精市场已经相对饱和红梅、莲花、太太乐等品牌后来者居上，味精还面临鸡精产品的替代竞争压力，“佛手”早已不是能把孙猴子玩弄于掌骨之间的“如来神掌”，面临沦为“问题产品”的危机。冠生园在面制品市场也有过一席之地，曾经拥有过大陆第一条方便面生产线，军工产品压缩饼干也曾一枝独秀，如今这些产品已经成为昨日黄花，沦为“瘦狗产品”。好不容易“养大”的和酒被重组到金枫酒业后，嫁鸡随鸡，更管不了“娘家”这段事……
现在回头审视，冠生园集团曾经有很好的机遇。1995年－2005年堪称食品工业的机遇期，然而后来的结果表明，冠生园并没有把握住这一轮机遇。2001年，冠生园集团曾经明确“由资产经营向产品经营转移”是新世纪持续健康发展的基本略决策。此间也先后上马了糖果扩产、速冻食品、面制品、果蔬脆片等项目，而且现在看来，那些项目在当时也都具备产业机会－因为后来在上述领域也诞生出一批优秀的食品企业。然而冠生园却错失了那一轮市场机遇。由于经营理念和管理机制的问题，一些投资决策过于“想当然”，没有充分尊重市场规律。有的项目甚至是先有结论，所谓的论证其实是“为可行而研究”。在这种异化的模式下，诸多项目“虎头蛇尾”，只有和酒产品取得了成功。
机会属于有准备的人，对于一家公司而言，是否拥有把握机遇的核心竞争能力往往比机会本身还要重要。企业是以赢利为目的的工商注册组织，如果缺少实实在在的业绩支撑，一切构想与包装都是无源之水、无本之木。因为职业原因，笔者走访过数以百计的企业。冠生园的现象在国有企业中具有一定的代表性。坦率地说，笔者认为国有企业从事食品经营存在“先天不足”：由于食品是高度市场化的产业，“顾客是上帝”，食品企业的经营必须是市场导向，“唯实（市场）不唯上（领导）”。然而由于众所周知的原因，国有食品企业要做到这一点还需要一个过程。产品市场上“硝烟弥漫”，办公楼内却“文山会海”，经营机制缺少创新动力却又“好大喜功”。业绩压力之下，一些企业忽视自身的“软实力”，盲目投资扩张，以求快速做大，结果往往事与愿违，形成新的“烂摊子”。
其二，资本运营与产业经营的错位
或许是因为成立之初的迅速做大源自国有资产的划拨与重组，冠生园集团一直对资本运营情有独钟，甚至忽视了本该是公司主业的产业经营。然而，缺乏产业支撑的资本运营无异于“空城计”，最终难以为继。在错失了八年产业机遇期以后，2001年，冠生园集团提出了“资产经营向产品经营转移是新世纪持续健康发展的基本战略”，然而从此后的十年历程来看，这一决策最终仍是镜花水月。
2003年，冠生园集团成立十年，学林出版社出版了《商战攻略：倾心铸就的成功奥秘》，详尽地展现了冠生园集团从打造品牌、资本运作、产品经营、市场营销、前沿管理、体制创新等6个方面的60个管理实例。执掌帅印十年的翁懋总经理在上海书城的首发仪式上亲自为读者进行了签名售书。从某种意义上说，这本书的出版可以视为冠生园集团一次自我表扬式的“公关秀”，然而实际情况并非书中写的那么乐观。作为一家脍炙人口的百年老店，大白兔奶糖、冠生园蜂蜜和佛手味精三大支柱产品的合计销售收入居然只有区区10亿元。相比之下，同在上海、1999年才注册成立的民营“后起之秀”天喔食品2010年销售收入已经突破20亿元。有比较才有鉴别，企业需要华丽辞藻的自我包装，但更需要实实在在的经营业绩。这种反差提醒冠生园，真正需要进行的不是自我褒奖，而是理性反思。
冠生园不是没有过机会，问题在于缺乏把握机遇的能力。试想：如果冠生园能够实现娃哈哈、汇源果汁、思念食品、天喔食品那样的产业突破，无论是前期控股“丰华圆珠”、还是后来与上海烟草及中信资本的合作，都有机会发展成为“一方诸侯”。然而这些只是假设，现实中的冠生园在产业经营上未能做大做强，资本运营的结果自然是“镜花水月”。在大股东光明食品集团的管理架构中，冠生园只是“孙公司”，在资产重组中处于被动地位。属于冠生园的舞台越来越小，自主发展的空间越来越少，百年老店沦为暮气沉沉的二流食品企业，曾经的辉煌渐渐远去……
其三，集团管控模式的异化
冠生园集团是多家企业经过多次重组形成的集团企业，通俗的说法，这是一家“先有儿子后有爹”的企业，集团与子公司之间需要一个磨合的过程，其间隐含着从利益到人事的诸多博弈。集团在相当时间内对子公司实行强势管理，即集团是利润中心，子公司是成本中心，主导产品的销售权控制在集团销售部手中，子公司变成一个以降本增效为核心的工厂。其中，集团实施销售资源整合是有合理性的，关键是集团要具备相应的能力与机制，最终实现“1+1大于
知易行难，中国并不缺少雄才大略的战略家，真正稀缺的是求真务实的执行者。自1993年冠生园集团成立起，掌门人翁懋执掌帅印17年，直至2009年退休。此间尽管发生多次资产重组，股东数度易人，但翁懋作为集团掌门人的地位一直没有发生过改变。纵观冠生园在上海的百年历史，从某种意义上说，翁懋当属冼冠生之后的“第二人”。或许是受到早年行伍经历的影响，翁懋对部队转业背景的管理人员青睐有加，因为他认为后者懂得“绝对服从”，更有执行力，更有利于集团管控。然而任何问题都有两面性，山呼万岁的忠臣未必是能征惯战的勇将，听话的部下也未必是有能力的经理人。务虚的人多了，企业也就很难做成什么事情。
其四，忽视了管理的核心－人
对于一家企业而言，所有的能力建设，所有的目标实现，归根结底都要靠人，要靠企业家和团队。不能说冠生园集团的管理层没有认识到这个问题，公司也曾一度尝试对外招聘职业经理人，引进海内外人才，招聘优秀大学毕业生并作为后备人才进行培养。新鲜血液的融入，也一度为企业平添几许生机和活力，但这些努力最终还是“昙花一现”。由于众所周知的的原因，一些“老人”在国有企业呆久了，近朱近墨，圆滑世故。看似如鱼得水，其实已经蜕变为“温水中的青蛙”，成为改革创新的阻力。个别人“与人斗其乐无穷”的心智模式更是贻害一方。一言蔽之，面对僵化的管理体制、陈旧的经营观念、诡谲的公司政治和浮躁的企业文化，冠生园的诸多努力还是“形式大于内容”，“能人”和“新人”陆续被大浪淘沙，最终结果还是“老面孔”和“老思路”。
曾经，冠生园集团的一位主要领导考虑过选择合适的时机，举办一场离职员工座谈会，请大家畅所欲言，为公司发展献计献策－这是一种很有见地的想法，很多优秀的企业也有类似的做法。其实，人往高处走，水往低处流，员工离职是一种市场行为，不能视为一种“背叛”，更并不是说以后就是公司的“敌人”。员工离职后，在新的职场平台上，取得新的发展与进步，视野更为开阔，对原来的雇主也会有新的理解。对于前雇主而言，离职员工仍是一种外部资源，双方完全可以建立一种母校和毕业生式的关系。然而，以冠生园的文化包容力，这种想法有些“理想化”。一直到退休，这位领导也没能找到“合适”的时机。
“冠生园”三个字源自创始人冼冠生的名字，冠生园集团成立后，对品牌内涵进行了挖掘，提出了“品争冠、业求生、人兴园”的企业精神。客观的说，这种阐释抓住了企业经营的本质，遗憾的是在经营实践中却偏离了这个主旨。再回首：冠生园旗下那些名牌产品的销售收入是否能争“冠”？主营业务的竞争优势是什么？培育和引进了哪些优秀人才？如果答案是模糊的，未来也就是模糊的。
当上海这座现代城市搭上时代的快车日新月异时，位于新闸路1418号的冠生园集团依旧没有多少变化，或可解释为宠辱不惊，或可解释为暮气深深。潮起潮落，人来人往，得意失意，功过是非，最后留下的是来往过客的匆匆背影和百年老店的轻声叹息。套用一句网络流行语：神马都是浮云！
延伸阅读：“老字号”的迷失
1990年以来，由国家商业主管部门评定的中华老字号有1600多家，仅相当于建国初期老字号总数的10%。 现在，即使这1600多家中华老字号企业，也多数经营出现危机，其中70％经营十分困难，20％勉强维持经营，只有10％蓬勃发展。那些蓬勃发展的老字号，对于经营困难的老字号有相当的标杆意义。2006年，中国品牌研究院公布了首届《中华老字号品牌价值百强榜》中，食品行业“三分天下有其一”，占据其中的32席。
耐人寻味的是，在这份榜单上“冠生园”排名第4，紧随其后第5位的是“王老吉”。尽管在行业分类上，“王老吉”被归入“医药”行业，然而这枝医药行业中的“老树”却在食品领域中发出了“新枝”，脍炙人口的王老吉凉茶销售收入已经突破100亿。
首届中华老字号品牌价值百强榜中的食品企业
|
排名 |
品牌名称 |
品牌价值（亿元） |
商标荣誉 |
行业 |
省份 |
|
4 |
冠生园 |
24.76 |
驰名商标 |
食品 |
上海 |
|
6 |
全兴 |
20.56 |
驰名商标 |
酒业 |
四川 |
|
12 |
西凤酒 |
13.68 |
驰名商标 |
酒业 |
陕西 |
|
25 |
|
4.31 |
省著名商标 |
酒业 |
四川 |
|
26 |
乾隆醉 |
4.28 |
驰名商标 |
酒业 |
河北 |
|
34 |
塔牌 |
3.33 |
省著名商标 |
酒业 |
浙江 |
|
37 |
桂发祥 |
2.95 |
驰名商标 |
食品 |
天津 |
|
48 |
沈永和 |
1.83 |
省著名商标 |
酒业 |
浙江 |
|
53 |
王致和 |
1.69 |
市著名商标 |
食品 |
北京 |
|
54 |
保宁醋 |
1.63 |
驰名商标 |
食品 |
四川 |
|
55 |
雪舫蒋 |
1.61 |
省著名商标 |
食品 |
浙江 |
|
56 |
宝生园 |
1.56 |
中国名牌产品 |
食品 |
广东 |
|
57 |
冠云 |
1.54 |
驰名商标 |
食品 |
山西 |
|
61 |
致美斋 |
1.35 |
省著名商标 |
食品 |
广东 |
|
64 |
三珍斋 |
1.22 |
省著名商标 |
食品 |
浙江 |
|
65 |
六必居 |
1.21 |
市著名商标 |
食品 |
北京 |
|
68 |
福源馆 |
0.96 |
驰名商标 |
食品 |
吉林 |
|
70 |
六味斋 |
0.91 |
省著名商标 |
食品 |
山西 |
|
73 |
皇上皇 |
0.83 |
中国名牌产品 |
食品 |
广东 |
|
78 |
天立 |
0.66 |
中国名牌产品 |
食品 |
天津 |
|
79 |
周村 |
0.65 |
驰名商标 |
食品 |
山东 |
|
80 |
天福号 |
0.63 |
市著名商标 |
食品 |
北京 |
|
81 |
玉堂 |
0.61 |
省著名商标 |
食品 |
山东 |
|
84 |
果仁张 |
0.52 |
市著名商标 |
食品 |
天津 |
|
86 |
德馨斋 |
0.46 |
省著名商标 |
食品 |
山东 |
|
88 |
老大昌 |
0.43 |
|
食品 |
浙江 |
|
89 |
鹃城牌 |
0.42 |
省著名商标 |
食品 |
四川 |
|
91 |
美和居 |
0.41 |
省著名商标 |
食品 |
山西 |
|
92 |
丁莲芳 |
0.39 |
省著名商标 |
食品 |
浙江 |
|
97 |
吉庆祥 |
0.28 |
|
食品 |
云南 |
|
98 |
老鼎丰 |
0.25 |
省名牌产品 |
食品 |
黑龙江 |
|
99 |
春生堂 |
0.21 |
|
酒业 |
福建 |
1910年，一代宗师梁启超先生写了一篇7100子的文章－《敬告国中之谈实业者》，其中对中国以及当时中国企业的论断或许可以为我们解析“老字号”衰落提供一种视角。笔者仅节选其中关键段落如下，有兴趣的读者可以网络检索文章全文：
“我国自昔非无实业也。士农工商，国之石民，数千年来，既有之矣。然则易为于今日而始昌言实业？今日欲振兴实业，非先求股份有限公司之成立发达不可。然中国今日之政治现象、社会现象，则与股份有限公司之性质最不相容者也。第一，股份有限公司必在强有力之法治国之下乃能生存，中国则不知法治为何物也。第二，股份有限公司必责任心强固之国民，始能行之而寡弊，中国人则不知有对于公众之责任者也。第三，股份有限公司必赖有种种机关与之相辅，中国则此种机关全缺也。第四，股份有限公司必赖有健全之企业能力，乃能办理有效，中国则太乏人也。”