雷万云指出，大型集团信息化要分四步走：首先，要从集团发展战略到信息化战略的映射、落地，并加强信息化战略管理。第二、建立集团IT管控体系，提升集团信息化执行力。第三、建立集团信息化标准体系，为集团信息集成共享打好基础。第四、做好集团层面的信息化项目建设，实现集团管控、应用集成和管理创新。

　　海比研究认为，随着国家提出“促进信息化与工业化融合，走新型工业化道路”。那么，对于企业来讲，“实现两化融合、提升企业竞争力”，这是企业CIO要探索的一个话题。其实质就是如何把企业的战略、管控、业务运作同信息化建设、应用相结合的过程，形成企业的竞争力。因此，企业信息化建设是一个系统工程，融合的过程就是信息化的建设过程。

　　在信息化规划上，无论是中小企业还是集团化企业，都必须对现状和未来发展进行深入思考，外部环境的变化迫使企业制订明确发展战略，只有围绕企业战略的需要，培育企业的管控能力和整合相应的资源优势，才能实现和创造企业新的盈利模式、价值网络。

　　在信息化管控体系建设上，通过开展企业的IT治理，逐步形成完整的IT管控体系，从企业的IT组织、职能、岗位、职责以及绩效的落实，来进一步提升信息化领导力和执行力。如何进行信息化领导力和执行力落地?这时就需要开展IT治理，形成IT管控体系的建设，确保企业IT规划、项目落地。

　　在信息化标准建设上，要注重建设一个信息化的标准体系，为信息共享和业务协同打好基础，其实信息化的建设过程就是一个不断标准化的过程。而企业需要建设切实可行的信息化标准框架体系，为企业的数据集成、业务协同、共享服务打好基础。

　　在关键信息化项目实施上，要把握一些关键信息化项目建设，以及项目管理，以做好企业的集成创新。尤其对于集团企业来讲，由集团层面抓好项目，通过这些项目带动下面公司的主营业务系统和ERP系统的升级改造建设，来形成整体的融合、集成和创新。

　　针对雷万云的这一观点，用友伟库公司总裁杨祉雄提出，中小企业信息化的发展，也可以参照伟库公司承接并正在推进的北京祥云工程中小企业云项目。海比研究指出，在企业信息化发展过程中，CIO也要承担领导角色，善于寻找合适的管理软件厂商。在业务模式创新中，IT信息化组织与业务部门同样重要，双方应密切合作，以了解企业的服务和技术需求，确定并满足这些需求，提高企业运转效率，缩短主要业务创造价值的周期。