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我自毕业以来一直服务于某知名IT大外企，如今已经快6个年头。对其绩效考核体系有一定的理解。这是一个典型的销售驱动的公司，销售人员占据公司的主导地位，绝大部分高层也都是由销售做起的。
 

销售人员的绩效考核体系基本上由三部分组成，

第一部分，是非常重要的PBC（personal business commitment）,每年1月，由经理约谈销售人员，讨论员工去年的业绩情况及达成或未达成PBC的承诺的情况，再给出四种结果，以此来作为员工的年度考核以及员工升迁的部分依据。

PBC 1, role model,;

PBC 2+, Above average contributor;

PBC2,Solid contributor;

PBC 3, below average contributor. must improve

这个体系经过不断完善已经实行了几十年，已经相对成熟和完善了。对于确保员工工作目标与公司和团队一致，客观评价员工的绩效起到了积极的作用， 然而，分析一下PBC tool实施的具体过程我们就不难发现其问题。PBC在每年年初时由经理拟定，当然经理也是遵循他上级经理的目标，层层铺展下来。我相信经理们做这件事情的时候是非常虔诚和谨慎的。可是到了基层的广大销售人员，大家疲于应付头疼的quota,并没有心思仔细研究，只是机械的将经理的PBC ctrl+v, 做很少的改动。由此这个体系的实施过程与它的设计目标在一定程度上是背离的；整个体系基本上只有top down, 而没有一个bottom up的过程，员工在绩效体系中的话语权是非常有限的。在最后定等级的过程中，也只有经理和员工的有限互动，评估结果只有经理的意见，不包括员工的自我评估和部门同事的互相评估，这个评估的路径过分单一，导致经理对员工几乎掌握生杀予夺的大权。而我们也无从规范所有经理的专业性和判断力，由此我们往往发现，跟经理走的近的销售人员，或者说是能协助经理个人生活而非公司业务的销售人员，获得的PBC评级远高于对公司业绩和成长立下汗马功劳的销售人员。


第二部分，是promotion的banding system。比如销售刚进公司时是band6,基本上两三年以后promote到band7,越到后面，band 8, band 9, band 10, band D, band C,还有更高的，目前，大陆工作人员最高到band D,后面的基本不可能了。这个band很重要，每长一级band，工资能涨50%以上。而且也是自尊和荣誉的象征啊。Banding system很大程度上调动了员工的积极性，是绩效体系中最实惠的一环。这一环可惜啊，并没有制定具体的标准和硬性的指标。一般来说只要没有什么过错，业绩还可以，两三年都能完成从band 6到band7的提升。有的倒霉蛋不对老板胃口的就另说了。这一体系其实是对员工来说最重要的，但此体系在实施过程中却是最暧昧和模糊的。没有规定，比如，达到什么样的硬性条件可以晋升到下一级，服务年限到多少年，年度业绩到多少percentage achievement, 获得哪些资质，哪些重要客户订单，PBC每年的评级在多少可以得到晋升。业绩，服务年限，重要订单，PBC，同事评价，经理评价，更占总评价的多少百分比，得到多少分数即可晋升，这些可衡量的指标都没有规定，于是对于从band6到band7,一线经理又成为权力在握者，一切又回归到了讨老板喜欢的竞争上，这样的话员工又得多花时间去了解老板在生活中的喜好，了解客户喜好和市场环境的时间和精力自然就打了折扣，假如老板更换的频繁就需要更多精力，普通员工因为要充分了解老板偏好而获得晋升，等到他们晋升老板后，从人性的角度来看，很可能变本加厉的需要员工了解他的偏好。这显然不利于实现公司目标。


 

我的问题是，公司其实是有渠道听取普通员工的意见致力于完善或者最大化各种措施的效用的。在此背景下，普通员工怎样能使得PBC和Banding system这两项在美国总部发展的很成熟的体系更适用于中国的国情，发挥更大的作用，更好的促进销售人员的业务积极性和参与绩效考核的积极性？

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