博雅企业文化论坛第17期邀请了南开大学泰达学院副教授曾晖博士讲绩效文化。他主讲的题目是：“文化与绩效——企业管理之文韬武略”。邀请曾博士讲这个内容的初衷，是鉴于现实中企业文化“落地”困难的问题。我一直以来的观点是，文化的演变是有管理基础的，其中，绩效考核就是文化变革的一个重要的推动力。正如德鲁克所说，员工不看你提倡什么，而是看你考核什么。

　　曾博士在对绩效评价和企业文化的基本概念做了阐述后，从两个方面阐述了文化与绩效的关系：

　　1. 企业文化与绩效评价之间的关系。他引用GE前CEO韦尔奇的话说：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”（1）企业文化包含绩效评估。绩效评价所依据的经营管理理念属于企业文化的精神文化层；企业建立起来的绩效评价制度属于企业文化的规范文化层； 绩效评价过程中考核主体所使用的工具、获得的资料, 考核主体和对象所表现出来的行为方式等属于企业文化的行为物质文化层。（2）企业文化与绩效评价相互作用，比如，企业文化对绩效评价起着导向和保障作用，同时绩效评价有助于企业文化的落实和塑造。（3）文化与绩效两者相辅相成、相互补充, 共同作用于企业绩效。

　　2. 文化与绩效协同发展。他引用企业生命周期理论，阐述了企业在不同的生命周期所产生的不同绩效文化。（1）成立期：成立期的特点是环境为不确定性, 员工少, 大多是创业者的亲朋好友。这个时期企业的核心是生存, 获得盈利。企业老板事必躬亲, 高度集权, 与员工关系密切, 员工之间感情较好, 人际关系简单。这一时期, 企业不存在系统的文化, 但文化实质已经存在,内隐文化起重要作用。此事，企业不存在也不需要正规的绩效考评机制约束。生存是企业经营的根本目的, 其战略是短期的, 所以对员工的评价完全由业绩导向, 其依据是销售额、利润、成本等财务指标, 可量化程度高, 属于硬指标。（2）发展期：在艰难环境中生存下来之后, 企业将目标转向赢得良好声誉以谋求更大发展。此事, 企业有稳定的收入来源,人数增加, 有部门分工以及简单的管理制度。发展期文化已基本形成, 一些因素成为核心并一直影响企业, 可称为“文化基因”。这一阶段, 企业开始建立完整的绩效考评体系, 战略上谋求长远进步。所以绩效考评机制是财务与客户指标并重, 这一时期企业也同时关注反映外部客户的指标。（3）扩张期：扩张期的企业最大特点是组织迅速膨胀、人员增长较快, 市场、业务范围急剧扩展。扩张期的企业形成了规范的管理制度, 绩效考评完备。企业着眼于长远利益, 因此考评指标加入权重更大的非财务指标，内部流程、团队建设等软指标成为考评内容之一。（4）成熟期：扩张后企业处于领先或优势地位, 进入成熟期。这时期的企业具有一套被广泛认同的管理哲学, 组织机构庞大复杂, 管理层级繁多, 容易僵化。战略重点为守业, 因此行为保守。这一时期企业文化臻于成熟, 用于管理手段。绩效考评机制的指标体系复杂, 内部客户满意度、团队成长等管理指标的考核具有重要地位, 考评内容软, 灵活性高, 重视非财务指标, 可量化指标权重下降。（5）新发展期：成熟期的企业往往存在隐患, 效率下降, 最终造成衰退。为延长寿命, 必须进行变革, 调整文化导向及管理制度, 进行组织创新, 进入新发展期。但调整是基于优良的业绩, 不同于发展期。在绩效考评机制方面, 为了扭转管理的虚浮作风,提高效率, 设计重新走上务实并重视财务的管理模式, 奖励创新, 以促进企业的新发展。

　　在理论分析之外，曾博士还引用了美国一个印刷电路板公司的案例，对绩效与文化的关系问题进行了发人省醒的阐述。

　　之后，参加论坛的嘉宾围绕绩效文化、绩效管理、文化的变革等问题进行了深入研讨，现择其要者分述和评论如后：

　　1. 所谓绩效文化，主要是指企业的绩效管理文化，而不主要是企业整体绩效的文化。之所以这样说，是因为企业的绩效管理文化渗透着制度化的操作过程，是企业如何看待和评价绩效的一种理念和价值取向，同时也是员工实践的重要指导。

　　2. 作为制度设计，绩效管理制度和评价方法直接作用于员工日常工作，是影响乃至决定员工日常工作行为的重要标准。所以，绩效管理自然也成为企业群体文化尤其是员工工作价值观形成的重要依赖路径。因此，绩效管理制度的优劣与否，在很大程度上决定着企业形成怎样的工作文化和工作价值观。

　　3. 在制度文化缺失的我国企业尤其是国有企业中，实施绩效文化、通过绩效考核提升企业的效益，在客观上存在着较大的阻力。有嘉宾举了某国有企业的案例，说明绩效考核实施的难度。究其原因，可能有三个方面，一是长期的“共有”与“国有”思维，养成了大家“不分彼此”的文化心理，觉得一动绩效考核就是要实施压制；二是企业整体的契约意识不强，这一点与前点也相关。企业本是一个契约的集合体，但毋庸讳言，在我国的大部分企业中，老板和员工还都没养成一种契约意识；三是制度配套的问题，绩效管理不是依靠单一的制度就能够实现的，重要的是这样的管理制度是否能够与企业整体的制度、甚至包括领导人的行为相匹配。

　　4. 关于不同层级和岗位绩效考核制度对文化的影响，这一问题在现实中较为突出。比如，大部分企业都分所谓一线和二线，一般来说，营销和生产一线的绩效考核相对好设计，因为毕竟有实质性的数字说话。而二线的绩效考核，几乎在任何企业都是一个问题。不同的企业采取了不同的方法。但从实现看，似乎还没有一个完整的和科学清晰的概念。由于不同层级和岗位考核标准的差异，直接带来的结果就是企业整体文化氛围的差异。比如，在大部分企业都会发现的一线和二线之间的沟通、协作、衔接方面的矛盾等等。

　　5. 关于团队绩效和个人绩效的问题，这两者紧密相关，但又是绩效考核中的难点问题。比如，是否解决了个人绩效问题就解决了团队绩效？当然不是。因为个人绩效为主往往形成狼文化。那么，团队绩效中，又如何解决个体工作动力的问题？因为不良的团队绩效考核，往往会形成“三个和尚没水吃”问题。

　　6．绩效管理制度与员工不同职业生涯阶段直接相关，一些企业领导往往困惑于员工的变心和变卦，其实核心问题是既往的绩效制度已经不能满足员工的需求。当然，员工方面也往往存在好高骛远的问题。不管怎样，企业领导人需要考虑就员工不同职业生涯设计差异化的绩效考核制度，这往往是企业管理中最核心也是争议最大的问题。

　　7. 绩效管理与文化相互促进，但是，绩效管理本身就是一种文化的取向。比如，任何企业绩效管理制度的出台，都标识出一种趋向性和价值取向。因此，从大的范围讲，大家同意曾博士的观点，就是从概念上讲，企业文化包含着绩效管理。与此同时，我们也认为，绩效管理制度是文化形成的核心，但肯定不能决定文化的全部。比如，在绩效制度之外，如何通过创建良好的沟通氛围使大家明确绩效管理的意义、如何通过细致的思想工作揭开员工对绩效管理的“疙瘩”、如何通过制度之外的其它管理手段帮扶员工等等，都是绩效本身无法解决的。

　　8. 文化需要通过管理实践生成，这是通过曾博士的讲解和大家的研讨，此次论坛嘉宾达成的共识。也就是说，文化不是虚妄的东西，也不是仅仅依靠“设计”就可以实现的。说到底，文化就是人们日常在企业工作中，在企业各种经营管理过程中所形成的一种群体意识和感知，也是一种企业工作的态度和行为模式。