从泰罗的科学管理到韦伯的科层管理，从组织结构的直线制、职能制到直线参谋制，至今已经历了百年之久。它们都属于“金字塔”型组织结构：纵向以等级为基础，建立层层的行政控制体系；横向以分工为基础，按职能划分为若干部门，每一部门有自己专门的工作领域。它强调严格的等级制度和劳动分工，员工有明确的职责范围，每个职位都有资历技术的不同要求。由于精细的分工提高工作的熟练程度并节约因变换工种而损失的时间，从而提高生产效率，加快产品的批量生产。因此，“金字塔”式组织在市场环境变化不大、大规模生产为中心的时代，取得了显著的成绩。
　　20世纪90年代以来，知识经济、全球化、信息网络化趋势不断发展，企业外部环境发生了剧烈的变化：顾客需求多样化、劳动人口多元化、全球化市场环境变化莫测；这些都要求企业做出快速反应和决策。传统层级结构的弊端由此也日益显现：严密的层级关系和精细的专业分工造成了信息传递的障碍，影响了决策的速度和质量。在纵向层级上，上级的指示要经过多个管理层级才能传递给执行者，延误了执行的时间，加大了信息扭曲的可能性；同时，一线员工对市场和顾客的反馈要经过长链条的传播才到达决策者，不利于企业快速决策和行动。在横向部门间，完整的工作往往被划分为多个职能部门来完成。但是，在任务分割的同时，责任也被分割了，各部门通常不能很好地看到为顾客服务的全貌，因而缺乏工作的主动性和积极性。另外，部门之间的利益冲突、效率不一、沟通不畅等也会造成工作完成的效率和质量。
　　针对这些问题，迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮提出了“企业再造”理论。该理论认为，面对从“以大量生产为中心”到“以迅速满足顾客需求为中心”的转变，企业特别是大型企业应该实行“组织扁平化”，并且借助当代先进的信息管理技术根本性地、彻底地改变企业工作流程，从而适应市场环境。由于他们关注的重点是企业的工程流程，因此也叫流程再造(Business Process Reengineering， BPR)。它的基本思想是以业务流程为核心，而非职能部门，使原来支离破碎的业务流程得到整合。“企业再造”理论倡导彻底抛弃劳动分工，面对市场，在信息与技术的帮助下通过简化组织层级，建立起灵敏迅速的信息传递机制。这样组织架构扁平化就应运而生。
　　1.扁平化组织结构的特点。扁平化组织结构是企业在对“金字塔”式进行优化和整合的基础上，采用现代的管理技术和手段，重新建立的一种组织结构。与传统的“金字塔”相比，扁平化组织结构最显著的特点就是外形扁平，组织层次少，管理幅度大。传统理论认为管理跨度以3-6人为好，而这样必然会形成较多的管理层级。扁平化组织则提倡宽管理跨度，管理幅度的增大带来管理层级减少，从而有利于信息的传递和快速地响应市场变化。
　　扁平化组织更强调系统和团队的合作。金字塔式组织基于部门职能建立组织结构，强调部门之间的分工和各自部门的工作效率。而扁平化组织则把组织看成由各个业务流程组成的系统，并基于业务流程来重组组织结构。它更强调业务的连续性和组织的系统性，试图把划分为各个部门的零散的业务重新整合起来。因此，一定程度上，扁平化组织淡化了职能部门的分割，更强调系统，更注重团队合作。在传统的“金字塔”式组织中，工作分配给不同部门的不同个人，个人只关注自己的工作，相互间合作少。而扁平化组织多采用团队的形式来完成任务，一项任务往往分配给一个或者若干团队，团队成员相互协作完成。
　　扁平化组织较宽管理幅度和团队合作很大程度上决定了企业权力的分散化。传统“金字塔”式组织中，企业的决策权和命令权大多集中在中高层管理人员手中，下属员工自主决策程度很低。管理人员花费大量时间对下属员工进行监督指导。而在扁平化组织中，管理者负责的员工增多，也就不再具备足够的时间和精力进行全权管理了。宽管理幅度使管理者不得不放权。而团队合作的工作方式下，组织对工作进行协作分工，对权力进行了再分配，在执行整个工作流程的过程中，中下层管理人员在一定程度上参与决策。因此，组织扁平化组织中权力更加分散。
　　扁平化组织更注重知识的学习。扁平化组织是一种柔性化组织，它更强调组织的学习。扁平化组织的知识学习包括组织内部成员之间的学习以及与外部利益相关者之间的学习。在团队合作过程中，团队成员相互学习，形成知识共享、转化和创新。另外，组织扁平化使得管理人员能够及时与供应商、客户、竞争者和其他外部组织保持密切的联系，从而促使组织对外部知识的选择、吸收，并通过转化、创新知识，形成自己的核心竞争力。
　　2.组织结构扁平化的实施条件。扁平化是相对金字塔式组织结构提出来的，面对新的市场环境，扁平化的组织结构在一定范围内取得了良好的效果，但扁平化的实施是需要一定基础的。总体来说，组织采用扁平化结构应该至少具备以下条件：
　　组织文化是先导。组织要实行扁平化必须要对传统的组织结构进行变革，这就需要企业有一种创新的组织文化。组织变革与创新只有得到员工的广泛认同，才能取得成功。
　　信息化是基础。计算机和信息技术的应用对组织扁平化起到重要的支撑作用。企业只有充分利用网络工具和信息技术，才能实现信息和知识的共享，实现信息在最高决策层和一线员工之间的迅速传递，缩短从研发、生产到销售、服务的距离，加快企业的反应速度和运作效率，从而为企业实行扁平化提供支持。
　　合理授权是手段。组织扁平化管理实际上是权力中心下移，企业只有将一定的决策权授予较低层级和较多组织成员，减少上级管理者对下属的控制，才能减少管理层次，真正实现扁平化。
　　员工素质是核心。扁平化组织宽管理幅度、低管理层次、团队合作方式等特点都决定了人力资源是组织的第一资源，是顺利实施扁平化的基础。一方面，企业需要高素质的综合性管理人才：因为只有综合能力较强的管理人员，才能在宽幅度的组织层次中迅速把握问题的关键，就下属的请示给出恰当的指导，并使下属明确理解，从而缩短与每一位下属接触所需的时间，提高组织决策的速度，进而提高组织管理效率。另一方面，企业需要高素质、知识结构合理的员工：因为只有下属训练有素，工作能力和专业化强，工作经验丰富，才能在扁平化的组织中进行有效的自我管理。 　　过程控制是保障。扁平化的组织在适当分权的制度下，减少了中间层次，权力下放到了下属身上。为了保证高层管理者对组织的控制，必须建立授权前提下的有效控制机制，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动，保证扁平化组织战略与执行的一致性、上下级行动的一致性。另外，公司总部对分部应在财务、战略或者经营上进行适当的控制，并尽量做到事前和事中控制，减少由于管理失控带来的损失。
　　扁平化组织结构在适当的环境下具有金字塔式组织结构所没有的优点，能够较好适应不确定的市场环境。但是组织扁平化的实施需要企业文化、信息化、授权、人力资源、控制机制等方面的支持，否则，盲目实施扁平化将是一种冒险。