自战略管理理论诞生以来，产生了很多指导企业发展的理论，诸如彭罗斯的内生成长理论、波特的竞争战略、普拉哈拉德和哈梅尔的核心竞争能力理论等。而企业战略能力则是一个新的概念，它综合了上述各种理论的长处，自成一家，下面将从战略能力的框架维度来阐述科龙的败因。

　　一、产业环境与动态环境分析

　　改革开放二十几年来，庞大的市场需求催生了一大批的家电制造企业，经过了数量竞争阶段、质量竞争阶段和价值竞争阶段的洗礼，成为目前中国市场化程度最高、竞争最为激烈的样板市场。当前较具品牌影响力的本土家电有海尔、创维、美的、格力、科龙等等，此外，还有一部分国外的家电名牌如GE、伊莱克斯、三星等。由于市场的成熟与饱合，家电市场是常常发生价格战的市场，形形色色的促销广告充斥着各大商场与报端，所以，这是利润率很低的一个行业。但是，中国的家电市场已在走西方的老路，向夕阳产业迈进。

　　而且，科龙深受第一代创业者的思想的影响，十几年来，一直死死守住冰箱与空调这两块阵地，直到1999年开始与外资合作进入洗衣机，电饭煲等小家电领域。然而，已经为时已晚，市场已经趋向饱合，价格战已经狼烟遍地，严重影响了企业发展的时间、空间。

　　二、战略资源分析

　　企业战略的实施是以资源作为基础条件的，但是各种资源的重要性有区别，对战略的影响程度也不一样。战略资源就是其中能影响战略实施的关键性资源，包括企业在推行战略行动过程中，各种关键人力、财力、物力的总和。科龙的战略资源主要分为供应链网络、生产与技术能力、市场营销体系、人力资源，外加财务资源五类。

　　第一，供应链网络。由于是乡镇企业背景，各种裙带关系在科龙供应链网络中展现无遗，虽然这是乡镇企业初期发展的一种策略，但是，当企业成长为较大规模时，如果再没有与国际接轨的一流供应链采购平台，将无法实现全球整合资源，降低采购成本。一个典型的例子就是当顾雏军进入科龙之后，就砍掉很多成本较高的老关系配套厂。

　　第二，生产与技术能力。科龙的生产与技术能力在国内是一流的，拥有国际一流的先进生产设备及相应的生产运作经验，特别是收购华宝空调之后，其空调生产能力稳居国内老大的地位。

　　第三，市场营销体系。在2000年以前，科龙的营销体系看起来很健康，然而已积弊深重，第二代掌门人王国端已经潜意识到了这一问题，于是请当时国内资深的营销咨询专家屈云波来执掌营销帅印。2000年科龙的全国空调经销商会议上，有经销商经理曾向屈云波诉苦说：“做科龙这些年来，最大的感受是烦心，而后是伤心，最后是寒心”。

　　第四，人力资源。毫无疑问，对于乡镇企业来说，在其初创期内，由于“血浓于水”，自然会产生凝聚力，有利于企业的发展，但是，当企业如果走上正轨还是按这种方式配置人力，第一代创业者不适应新形势下的二次创业。

　　第五，财务资源。可以说，在家电企业中，科龙的资本运作是最成功的，也正因为科龙的财务导向，精打细算，使得公司的投资回报率、净利润等财务指标均居于家电行业的前列。

　　三、核心能力与动态能力分析

　　在愈来愈激烈的市场竞争条件下，有没有核心能力决定一个企业能走多远，而动态能力的价值高低决定一家企业的竞争地位，能不能做大做强，是处于第一集团，还是第二集团，甚至第三集团。对于科龙而言，其核心能力主要来自于生产制造。科龙自诞生之日起，就非常重视生产制造、质量管理的传统，创业者潘宁坚持，没有质量检验，坚决不出厂。而且，科龙着眼于长远的发展战略，不惜花巨资从国外引进先进的空调生产线，是当时国内最先进的空调生产线；是国内第一家获得MRPⅡ的A级企业，先后通过了ISO9001质量认证和ISO14001环境认证。“十年磨一剑”，宝剑一出鞘，果然锋芒逼人，其科龙空调连续六年获全国质量检测第一名，容声冰箱连续九年全国产销量第一，创造了99．9％的产品合格率和“质量零缺陷”的美誉。然而，成也萧何，败也萧何。科龙过分偏重生产制造虽然帮助科龙在早期的市场大战中牢牢站稳了阵脚，却没有适应市场形势的变化。

　　综上所述，正是战略能力的不足使得这头垂垂老矣的大象在后三任总裁的手里愈挣扎愈下沉，这正是市场竞争的结局。

　　作者：张敏、余来文、蔡辉