一、堪比1929年的全球性经济危机 — 全球经济受到灾难性重创→风暴→海啸—与国际经济哪怕是有蛛丝马迹关联的国家和经济实体都或多或少地受到打击，通用、克莱斯勒危在旦夕，数万人将失业。

二、中国同样未能幸免于难：

　数以十万计的企业倒闭；

　数以百万计的大学生找不到工作；

　无数的企业都在为存活下去而拼命挣扎；

　无数的企业家昨天晚上又熬过了一个不眠之夜；

　许多外企已经或准备逃离；

　无数企业的订单不断在委缩；

　经济危机成为一切罪恶之源，成为最主要的话题；

　有人丧心、有人绝望、有人跳楼…

三、为什么经济危机下，人力资源和人力资源管理被凸显出来。

　稍作分析：经济危机下，主要表现就是经济委缩，需求减少，对企业的直接影响就是订单减少，利润下降乃至亏损，再进一步的影响就是压缩生产，关闭工厂，其结果便是员工收入减少，失业；由此可见，根本受重创的是二种资源要素中的人力资源，因些，经济危机首先受冲击的就是人力资源和人力资源管理问题；南方农民工失业回流；企业纷给裁员；政府出台各种保护政策和限制措施；

现在许多企业的状况是：

1想裁人裁不了

2裁人要付出巨大代价

3担心续签合同

4工资只能升，难以降

5人才流失

6员工满意度下降

7不敢大批招人

8宁肯加班

9更多地兼职工作

中国企业的人力资源管理遇到了许许多多的难题，遇到了前所未有的挑战

四、怎么办？如何在经济危机下进行人力资源管理，如何在此关头显示人力资源管理的价值与作用，如何通过有效的人力资源管理，帮助企业、帮助你的老板渡过难关?

（一）、我亲眼目睹一家大型港资企业？

我很难过，我没能救治这家万余人，十几亿销售额的企业；它本不该死，它也发现了自己问题，但治疗较晚了，刚治疗时，经济危机暴发；三年前，他的企业领导与我交流，说他的人力资源管理有问题，请我们帮助解决，我们给予了企业诊断：

1.香港人员工资过高，部分人过低，满意度极底；

2.盲目扩张、人员过多、效率低下；

3.组织混乱、重叠、管理费用太高；

4.管理人员极缺，管理水平不高，没有人力管理，没有预算管理；

5.管理层基本都是香港人，工资历高，能力不足，还有不少人天天回香港；

6.薪酬管理落后；

他在06年的订单极好，未来5年的订单都有了，于是感觉不到危机，没忙一陈再启动项目，07年下半年启动—项目正中进行中

08年被一拳击倒，加上新合同法出台，出现：

利润下降

人员无法消化

官司缠身

管理

（二）、经济危机下，企业越该进行人力资源管理创新、越要强化人力资源管理，为什么？

经济危机下，直接受影响、受重创的是人力资源，企业面临最棘手的问题也是人力资源管理问题（裁员、下岗、降薪、失业、合同纠纷、劳资冲突）

经济危机下，许多企业经营状况不好，员工人心不稳，有能力的要另找出路，能力不足的惶惶不可终日。怎么留住人才?怎么安定人心？——留住人才，企业就有希望。

经济危机下，怎样体现企业人力资源管理的价值与作用？人力资源管理不是消极地裁人、降薪，而是要帮助企业解决问题、创造价值，例如：

提高员工的工作效率，提升员工的技能，不断改善提升员工的业绩，最终提高员工的人均效益。在不增加劳动力的情况下，劳动效益得到提升，这这是人力资源在经济危机下，给企业最大的贡献。

在经济危机下，企业的矛盾会全面爆发，特别是管理与被管理劳动者与企业之间，分配的矛盾、加班的矛盾、兼职的矛盾、承诺未兑现的矛盾，都需要化解。

经济危机下，人力资源管理被推到最前言，人力资源管理的挑战更加突出：

许多企业才真正感觉到：需要人力资源。

这是一个机会——你们不是总抱怨不受重视吗？

（三）、人力资源规划

1、招聘要有规划，不可有“需求”就招聘——灾难之源

  假需求——华为市场部为例

  部下是多多益善

  为一个短期目的，为某一点生产高峰

  盲目储备

  没有考虑内部市场、内部调配、优化流程、提高技能、技术改造

 ——90%以上的管理者在人手不足时，不考虑这些问题。

2、培养人要有规划：

  不能再较简单的培训或建立培训体系

  一边是人浮于事，一边不得不大批招聘——无人可用

3、人力成本要有规划：

  把钱用在刀口上——薪酬倾斜策略

4、90%以上的企业无力规划：

  90%的总经理的招聘审批是走过场，并不十分清楚，哪些部门的招聘是合理和必需的；

  90%以上的企业都从来没有对自己的人力资源管理作过盘点。今天，经济危机如些强烈，如果我们在随心所欲地进行人力资源管理，企业将死得更惨更快；

（四）要进行人力成本管理

1你知道招聘一个人失误以后，给企业带来的损失有多大吗？

2你知道有多少员工是物无所值？——30%以上

3你知道一个关键职位员工的流失给企业的损失有多大吗？

   某企业的副总流失——损失数以亿计——销售副总

   一个咨询公司流失一个项目经理损失应在100万以上

4你知道在知识员工中，一个高手可敌多少人——

   一个高水平的软件工程师可敌10个以上一般软件人员

   一个资深的咨询专家能有60个一般咨询人员的效率

5人力成本的管理：聪明的做法：使其创造更多的价值

                愚蠢的做法：减少其直接成本

6需思考的几个问题：

你们做过定编定岗吗？

你们优化过组织吗？

你们优化过流程吗？

你们培养一个员工独立工作的时间平均是几个月？

你们的加班费有多少？

你们企业有多大比例的人胜任工作？

（五）要进行绩效管理——8个问题

1.人的潜力被挖掘了多少？—不超过20%

2.你们做到了每个人、每个部门、每天、每月都有提升、改进的目标与方向吗？--紫荆花与山海公司的例子

3.人是向先进看齐还是向落后看齐？—做好做坏、做多做少的情况下，是向落后看齐。

4.你的企业的人均产值与先进企业比，差距有多大？--你的效率低，意味着你的成本高。

　 --人力资源管理根本任务是如何使员工的工作更加有效率、高效率。

　 如：如果是能力不足影响效率怎么办？

5.在经济危机下，还不搞绩效管理，意味着什么？

　 --不搞绩效管理，竟味我们缺乏一种业绩提升的机制，企业的竞争力难以加强，最终只有被淘汰。

（六）薪酬管理

1.你们企业的薪酬，员工的收入主要的依据是什么？

与业绩贡献有多大程度的挂勾?

与能力有多大程度的挂勾？

你们进行过职评估吗？

2.上述三个问题没解决好，意味什么？

如果上面几件事你没有做，那么，可以肯定，你的公司在支付工资

时是盲目的、毫无管控的。

3.这样的企业一般有以下5种毛病

你所使用的人工成本，难以发挥充分的效率

你们的效率很难提高

你们的人均效益不高

你们很可能人浮于事，甚至有不少冗员有？

你们的员工很少有人热衷于提高工作技能和水平

1、某研究所的样变革，例：

  70%的人做100%的人的工作

  70%的人拿100%的人的工资

  企业的人力成本减少30%

2、我所知道的邮政公司的薪酬管理

  至少三套管理制度

  不能同工同酬

  官本位

  与职位、业绩、能力关联度在有些公司不大

  外派工

（七）劳动合同管理——怎样才叫进行劳动合同管理？

某公司案例：——（我每提一点，看某单位做了哪些)

1每份合同均有人评审

2不允许合同到期无人过问情况出现

3不允许不符合公司与职位要求的人出现续签合同的情况出现

4减少与避免劳动合同纠纷

5定期检查劳动合同的条款

6多种合同并存：中长期合同、项目合同、临时合同

7强化合同的约束条款，保障企业的权益

8加强对劳动合同法的理解与研究，充分利用劳动合同的管理功能

（六）要保住人才

1、保住人才意谓什么？

  人才是企业之本

  是东山再启之本

  是等待时机，蓄势待发之本

  是企业未来希望之本

  是当前立于不败和竞争之本

2、为什么要强调留住人才？

　因为首先流失的是人才和有能力的人？

  并不是所有人会与企业同甘共苦，树没倒其实就猢狲散。

　松下幸之助曾说过类似的话：我的企业被毁掉并不可怕，只要我的人才还在，我可以快速再建一个令世界注目的松下公司。

3、留人计划

　如果不得已要裁员，一定要有一个留人计划；

  把员工分类，区分出一般员工与关键人才；

  拿出政策，千方百计地保住关键的核心人才；

　甚至对一部分人要加大激励；

　留住技术人才就是留住知识产权、技术和技术机密产品；

　留住业务人才就是留下了市场；

　留住管理人才，就是留住了重建和未来发展的希望。

（七）建立科学的淘汰机制

——没有淘汰机制的结果（劳动合同法实施条例第十九条）　

1劳动合同法规定，在十四种情况下是可以解决劳动合同的；

2要有法律法规意识；

3要读懂合同法并运用好劳动法；

4淘汰人员要有依据，要有证据；

5企业要建立相应的规章制度、绩效管理机制；

6淘汰不等于裁员；

7裁员是一种淘汰人员的形式；

8政府对裁员是有多方限制的；

9特别要注意裁员的负作用；

10新裁员法，案例：

　 帮助某研究院减员：选出四种有前途但不符合企业战略方向的

   产品，组建新的公司，调一批人进入该公司，实行员工持股—

   让其独立经营自负盈亏、扶持半年。

（十）要变“危”为“机”：

1工资调整→有明确的政府政策可以减薪，但尽量不裁人；

2招聘与储备人才——倒闭企业中的、裁员中的、应届生中的人才；

3置换员工——过去无人可换，现在可选择较多

4强化人力资源和内部管理；

5引入竞争机制，市场机制和风险控制机制，同时强化员工的三种意识。www.jfcgf.com