从某种意义上说，台湾医院的今天，可能就是大陆医院的明天。

　　建立全民健保

　　大陆目前的医疗卫生问题与台湾1980年代十分相似。一是医疗保障不健全，居民医疗负担重。台湾1950年建立劳工保险，覆盖了42.12%的人口；1958年建立公教人员保险，覆盖了8.06%的人口；1985年建立农民保险，覆盖了8.21%的人口。 即使再加上1990年建立的低收入户保险（覆盖了0.55%的人口），全省享有医疗保险的人口也不足60%，这与大陆目前的医疗保障水平很相似。

　　二是按项目付费的方式刺激了医疗费用的迅速增长。由于医疗保障覆盖人口有限，且分属不同的医疗保险种类，社会医疗保险的公共资金必然难以集中利用去控制医院的医疗行为。1995年以前，台湾也和现在的大陆一样，按项目付费是其主要的医疗服务支付方式，这就必然刺激了医院提供医疗服务以增加医疗收入。

　　三是医疗机构规模扩张，内部管理粗放。在社会医疗资金无法统一使用和按项目付费支付方式的刺激下，1980年代的台湾医院要增加医疗服务提供，必然扩张规模，对外进行设备竞赛，对内粗放管理。

　　在这种背景下，1995年3月1日，台湾开始推行全民健康保险（下称“健保”）。一方面，将医院98%的患者均纳为健保对象；另一方面，针对健保约定医院，健保局也制定了详细的支付办法。一是将支付范围确定为3000多种诊疗项目、26,000多种药品及4400多种特殊材料，每项诊疗项目均详细规定了向何种等级的医院支付以及可折合的点数。二是采取计量和计件相结合的混合支付制度。计量支付即医疗机构每月向健保局申报诊疗服务工作量点数，经审核后支付，药品和特殊材料须按统一的“基准价格”支付。计件支付即单病种支付，目前有58个病种按该方式支付。三是抽取2%～10%的样本，对医院申报的服务数量和服务品质进行审查，审查的主要内容包括诊断是否正确、检验和检查是否必要、治疗和手术与诊断病情是否一致，用药的种类和剂量是否符合规定等。同时规定了详细的不予支付标准，如患者3天内重复就诊说明上次治疗不当、患者14天内重新入院说明上次住院治疗不充分等。

　　不难看出，健保政策对医院的影响极大，台湾政府部门的初衷也是希望充分运用健保政策来调控医院的行为。另外，在1990年代以后，台湾医疗资源通过扩张已经达到了饱和，随着竞争日益加剧，各医院不得不主动提高效率、改善服务、控制成本。在此双重刺激下，医院内部管理的精细化成为大势所趋。

　　与台湾相比，大陆至今尚未建立覆盖全民的医疗保障制度，医疗支付体系同样以按项目付费为主，优质医疗资源明显不足，表明大陆比台湾的医疗事业发展晚了一个阶段，正处于医疗资源迅速扩张的时期。为此，大陆政府部门现阶段的主要工作应该是制定医疗资源规划、确立医疗准入标准，并大力引入民营资本以缓解合格医疗服务供给不足的困境。

　　三大显着转变

　　自上世纪80年代至今，台湾医院已经发生了三大显着转变。一是发展战略的转变。它包含多方面的内容，即：医院与基层医疗卫生机构完成资源的纵向整合，通过调整医疗行为，完成从“治疗”向“健康管理”的转变；各科室间顺应医疗科技的进步，整合成医疗研究中心，如肿瘤治疗中心、肝病中心、心血管中心、分子医学实验室等；医院适应医疗需求多元化的趋势，调整医疗服务项目，提供自备药物（如营养、美容、保健药品等），设立激光美容中心，扩大洗肾中心等，扩大日间身心照护、心理咨询中心；医院延伸医疗服务，比如骨质疏松防治中心、儿童烧烫伤防治中心、产后恢复中心、上班族压力缓解中心等等。

　　二是医院管理理念的转变。随着医院间竞争的增强，台湾医院过去为寻求稳定与安全，强调专门化、短期作风，现在则需要有承担风险的意识和创业家的态度，并关注长期效益，依靠全方位的人际关系，提出管理新思维：从前只要花一块钱，就能得到一块钱，今后必须节省一块钱，才能赚到一块钱；“有所为”与“有所不为”，确定优先鼓励发展的部门与项目，积极扩充利润大于5%的项目，检讨利润小于5%的项目，“有所为”的项目多做，“有所不为”的少做；减少“不必要”的门诊，照顾好急重症患者，控制成本，提升效率，加强质量管理；减缓“军备竞赛”，重建高科技医疗管理，共用昂贵仪器设备，鼓励医院半开放经营；扩大版图，与社区医疗机构之间策略联盟、功能分工、垂直整合。

　　三是医院服务理念的转型。注重人文化的服务管理，建立人文与艺术的就医氛围。一些医院务求打破在民众中惯有的阴沉、昏暗、弥漫药水味的刻板印象，期望改变民众认为医院是个不好的地方、非不得已绝不至的想法，把医院变成“超市”和“艺术馆”，并与社区民众互动，融入社区文化，回馈社区。

　　大陆医疗市场目前还处于供不应求的阶段，因此绝大部分医院的发展战略还依靠“做大做强”的粗放式经营，医院经营管理注重的是服务效率和技术水平，还没有真正体现“以患者为中心”的服务理念。但是随着社会经济的快速发展、医疗体制改革的不断深化和医疗保障服务面的迅速扩大，社会各方面对医院、特别是公立医院的要求会越来越高、越来越细，大陆医院的经营理念也必须转型。

　　

　　员工激励是关键

　　决定一个医院的转型成败与否，最重要的关键指标是医务人员的积极性是否得到充分调动。这其中的一个关键杠杆，就是薪酬设计。

　　台湾医院充分运用工作动机相关理论指导下的“策略性薪酬”观念，也就是说，医院依据其经营理念和运营效益来制定薪酬策略，使薪酬制度与运营策略实现互应联动。在“策略性薪酬”的观点下，医院设计薪酬则必然要考虑组织策略、内部环境、工作特性等多种因素。

　　但总体来看，台湾医院薪资系统还是以激励性薪资为主的薪酬体系（见表），其薪资系统主要由职务薪给制（依员工工作内容决定）、绩效薪给制（依个人或组织绩效表现决定）、技能薪给制（依个人资格条件决定）构成。比如万芳医院，它的薪酬体系包括：年终奖金（定额或不定额）、绩效奖金（业绩奖金、科绩效奖金）、医师费制度（根据业务量计薪）、绩效记点制（依据各种贡献度计薪）。一般来说，行政人员以固定薪为主，主治医师以变动薪为主，医事人员是固定与变动薪各半。而台湾医院薪资总体的变化趋势是：降低“固定薪”比率，增加奖励绩效的“变动薪”，即“低底薪、高奖金”或“低起薪、高调薪幅度”。

　　中国大陆虽然以公立医院为主，医务人员的薪酬却不可能像台湾一样，计件论酬、高度浮动，但一定的浮动比例是保持医务人员积极性的必要保证。

　　而无论是调动人员的积极性，还是转变医院的经营理念，事实上，都需要一个重要铺垫，就是医院的绩效管理。现在台湾有些医院已经开始采用整合绩效管理制度。这种整合包括两大步：先向上整合为目标管理，目标达成后，再向上整合 为策略规划。

　　台湾医院普遍对医院的综合效益采取平衡计分卡的评价方式。平衡记分卡将衡量绩效的重点转为四个层次，即“顾客”、“内部流程”、“学习与成长”、“财务绩效”。而这四个层次必须在“愿景”和“策略”的引导和整合下才有意义。与台湾相比，大陆医院核算出来的成本数据并不能与医院、科室或职工个人的绩效结合起来，相应地，医院的精细化管理也就难于开展。因而，只有具备健全的财务制度和完善的财务数据，管理者才可能敏锐地把握医院运营的各方面尺度，从而更好地适应需求的变化。