企业管理的主流形式是领导管理员工，员工被动的接受命令。但是在知识经济时代，一线员工更直接的面对着市场和客户，他们对市场的反应速度，越来越称为企业发展的关键。这种情况下，如何让由领导推动员工，再由员工推动业务；转变为由员工推动业务，而领导作为后盾的管理模式，就成为更多企业管理要思考的问题。

　　问题一，商业环境的变化，使得企业越来越需要员工的知识贡献，而不是体力贡献。在知识贡献中，基层员工往往需要更多的决策。那么，企业在这方面该如何做出相应的管理机制建设，以更好的发挥员工的价值？

　　宋延庆：快速变化的市场在某种程度上，的确颠覆了传统的领导和员工关系。另外，传统的人力资源概念也似有被颠覆的趋势。今年，绿城就把人力资源部改为了本体建设部。将员工视为企业之本是人力资源管理理念的一大提升。房地产企业“攻城略地”恰像一场场攻占山头的战斗：一个山头（项目）攻下了，接着攻占下一个山头；在攻占山头的过程中肯定会损兵折将（减员）。此时企业亟须做好三件事，一是确保弹药、人员供应（相对于资源保障），二是让新兵快速提高技能、融入团队，在最短时间内具有老兵一样的战斗经验，三是让它们随机应变，自我决策，但前提是必须打胜仗。这就要求企业一方面要建立内部知识平台，形成一套公开化、标准化的知识共享机制；另一方面，要建立一套完善的授权体系，以确保一线工作能够自动、高效运营。当然，授权不等于放权，授权的同时还要有监督与约束机制来保障。

　　问题二，在经行经营业务时，要让员工的每项决策都是可能达到的最佳决策，就需要员工有充足的决策动力，企业有哪些方式可以为员工提供足够的动力？

　　宋延庆：谁都直到责权利要对等，但如何对等却是管理头号难题。无论理论多么美好，总要回归实务。比较实务的解决之术是建立从责到利的公正、透明的直线通道：（1）每一个岗位在入职时都要有入职条件，更要有任职保证；（2）要明确岗位职责是什么，工作目标是什么，绩效考核标准是什么；（3）实现目标需要什么资源、条件和授权；（4）如何监督和约束；（5）实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩，而且个人可以很容易地计算出来该奖多少，该罚多少；（6）如何追溯责任，绩效改进措施是什么。如此，员工的能动性肯定会大大提高。这个方法在兰德咨询内部称为“直线六步法”。实践证明很有实效。

　　问题三，当知识贡献越来越的出自基层员工的时候，作为被推动者的企业领导者应该如何调整自己的角色？

　　宋延庆：基层员工的价值也没必要过度拔高。就知识贡献而言，员工的贡献主要是基于具体事物或项目个案，其经验、教训未必具有典型意义。而知识共享平台中的知识必须要具有普适性。所以，企业领导者的角色应该是组织进行是形而上的总结，将个案知识转化为共享知识。从这个角度上说，企业领导者也是“首席知识官”。知识是需要，也只能通过知识平台来传承。首先，公司要对有知识贡献的员工进行适当奖励；其次，员工也应该意识到，企业所支付的薪资中其实已经包括了企业购买其知识、经验、能力的成本（薪酬差异主要在此），知识贡献其实不是贡献，而是等价交换；第三，企业领导者也不能总是抱怨、批评员工，为什么不带头把自己多年的经验拿出来变为流程制度和案例来共享呢？领导者要传承的，除了企业文化和价值观，还有知识，这恰是企业家的价值所在。

　　问题四，如果将更多决策权下放给员工，企业应该在哪些方面给这种权利约束，以使得员工权利不被滥用？

　　宋延庆：缺乏监督的权力总有被滥用、寻租的可能。企业的监督机制主要通过两个方面来实现，一是要建立一套公开、透明的制度体系，包括内控制度；二是要加强审计和监察，例如成立审计监察委员会或审计监察部。当然还要辅以软性措施，也就是企业文化和价值观减少。经理人缺乏企业文化认同，人生观、价值观不端正是很可怕的。经理人制度、素养缺乏也是造成人员大量流动、企业难以实现两权分离的原因之一。

　　问题五，当以员工为业务核心的时候，企业的领导者就会变成企业的有限资源。那么领导在分配自己的时间和精力时，需要注意哪些问题？

　　宋延庆：土地、资金、领导者、员工等都是企业的有限资源，或要素资源之一。恰好最近写了一篇近两万字的长文《房地产企业风格与企业家性格解码》。文中建议企业领导者，要处理好“有所为有所不为”的关系，就必须具备相应的时间管理能力，尽量做到“四多四少”：多走、多看、多听、多想，少喝、少签、少说、少干。“忙”只能说明个人时间管理能力、授权少，说多了反而成了人所共知的托辞。企业领导者传承什么，为行业传承什么，为社会传承什么，是我们应共同思考的问题，而且必须付诸行动，因为这体现着我们的责任，我们的价值。