从个人学习到组织学习，完成知识的沉淀
企业要让人人可被替代，就要完成知识沉淀。企业大学是沉淀公司知识的地方，生产的知识产品和知识人才，可以说是企业的人才加工厂，公司一批毛胚，从这边进去，从那边出来了职业的管理者，或专业的技术人员。就象一个生产火腿肠的工厂，这边猪进去，那边火腿肠出来。建设一个物理的工厂需要时间，需要投入，有风险。建设一个人才的工厂同样需要时间，投入，同样与失败的风险。所以作为企业来说急不得。那些世界著名大学是多少年建成的？哈佛，甚至国内的清华大学也有100年以上的历史了。所以企业大学是长期的任务，甚至是长期投入。所以急功近利要不得，否则就只能是一个简单的培训学校，而不可能是指导企业人自主学习的企业大学了。
其实企业大学，无论是为企业的战略服务，还是为员工的发展服务，最后都要落实到员工身上。而大多数企业，员工学习是自发的，缺乏指引，更缺乏效率。员工为什么要参加这个培训，不参加哪个，员工为什么要看这本书，而不看那本，员工为什么要分享，而不是把自己的经验保密，员工为什么要写自己的案例出来，而不是记在脑子里。这些都需要企业引导，而引导的核心是组织学习，而不是个人学习。个人学习得好了，只不过是让那个好学的员工，多了跳槽的机会和筹码，对企业有什么帮助呢？这是个人学习的弊端，而如果是组织学习的话，可以克服这些缺点，达到即便是人走了，但知识得到了沉淀，后续员工可以快速上手的目的。以上是从学习的角度来分析，建设企业大学的两个核心目的，一个是变个人学习为组织学习，另一个是完成企业的知识沉淀，总之企业大学让企业员工，人人都成为可以被替代的
战略导向，领导重视
企业大学在整个公司的战略位置如何？企业大学真是成为了公司战略的推动者，还是只是个好看的花瓶，为的是显示公司的文化？
企业大学要为企业的战略服务，做人才的培养和储备。如果培训部只用来支撑业务部，那大多数企业的现状就很好，没有必要建什么企业大学。其实大多数的企业的培训部门，这最重要的一点都没有做到，没有做好，把培训和业务运作，和文化建设割裂地看待和操作，把培训简单地理解成为“若干门通用素质课程、以及业务技能课程”，那就不要说什么企业大学了，培训助理就做了。
企业大学的人，在公司地位如何？培训部门的人，是不是公司的高管？如果还是蜗居在人力资源部门下面，维人力资源总监老总是从，怎么可能说话硬气，怎么可能去考核那些高层的学习者？我们可以看到有一些企业非常重视培训，比如在某知名啤酒企业，上企业大学的课，如果有学员旷课，企业大学会让旷课的单位或部门缴纳重额罚款，并且会在全公司通报批评，并禁止此人在一年内上企业大学的课。同时企业大学费用充足，学员上课住宿吃饭全是企业大学买单。这样的企业，才是真正的在战略上对培训重视！
所以，在你的公司日常行政事务中，企业大学的人是不是被重视？培训部门的人，是不是经常被邀请，或有资格参加公司的战略会议，并参与到公司战略的制定中来。这样他们才能站在老总的角度，思考问题，为公司战略的实现，做好人才储备。 一个只埋头拉车的培训经理，只可能被业务部门牵引着走，不可能建立起所谓的培训体系，更不可能建立起企业大学。
课程体系规划
在企业大学，讲师和标准化的课程体系，两者同等重要。
在课程方面，可以按课程结构分为基础课、知识课、技能课和观念课。也可以分为生产课、研发课、营销课、服务课等，或按学员的层次来分新员工入职课、职业技能发展课、领导力课等。
在某知名啤酒企业的企业大学，设有几个专业学院，分别是领导力和管理学院、商务学院、职能部门学院、供应链学院，多么规范而严整。他们有完整的体系，知道自己要什么。另外一个很关键的因素，就是在这个课程体系下面，要有很多公司的案例，有了这些案例才是企业自己的大学。而案例的沉淀需要时间，尤其是失败案例的沉淀，需要时间。我们讲企业大学很重要的是知识沉淀，惠普能做成今天的惠普商学院，也是因为有很好的案例，
如果没有本企业的案例，不建立本企业的案例库，内部讲师开发课程的成本将会很高，相当于自己挖土、砌砖、盖房子，效率当然比利用现成的砖头，甚至现成的大型预制件，低多了。所以建设不建设，规范的企业大学，一个优质的案例库，对企业都是非常有价值的。施乐公司的维修案例库，经过众多维修人员经验的沉淀，被认为价值1亿美元，就充分体现了案例库的价值。在腾讯学院，建设案例库时，把案例分为2种：支撑型案例和研讨型案例。每月定期进行案例编辑的研讨会，并输出3-5篇研讨型案例。其实案例里面，成功的案例很重要，但更重要的是失败的案例。
在你的公司是不是有奖励系统，鼓励案例的沉淀呢？公司是不是有IT系统，支撑案例的沉淀呢？公司是不是有开放的环境，营造沉淀的氛围呢？
另外课程的开发内化，也是很重要的一个工作环节。在腾讯学院中，课程的开发交付件，需要包含以下内容：课程的思维导图、游戏说明、导师PPT、课程准备清单、导师用书、学员用书。以上内容审核通过，并且内部讲师试讲评审通过才可正式推出，就象一个完成产品的上市一样，培训课程也是产品，很严肃的。
标准课件开发
一个标准的课程，包括很多要素，简单地来说起码要有以下几种：讲师手册、学员手册、案例或录象、课程进度安排手册、课程大纲等。目标是让一个经过训练的讲师，有一定的相关工作经验，学习完这个课程就能上，起码保证不出错，最好能呈现出主要的教学点，分享出基本的授课效果。
其中最好专门制作学员手册。同时学员手册不是讲师手册的简化版，要让学员拿到后觉得有价值，而不知道讲师要如何引导，讲师要用哪个案例来引导，更不知道讲师的结论是什么。这样的学员手册，才能促进学员学习。这就要求，讲师在学员手册上要适度留白，不要把讲师的全部内容保留，要适度地让学员记笔记。最好使用word的格式排版、而非PPT格式，让学员在感知上觉得生动，也彰显讲师的专业性。在这里不能走另一个极端，有的讲师发给学员一份讲义，说那是学员手册，也是上课的参考资料。讲师具体上课的内容，都在讲师的PPT投影上，这样的话，讲师只要一投影，学员必然就写笔记，投影反而干扰了学员的学习。
讲师手册就不说了，上面基本上是讲师授课的内容。尤其要重视的是课程进度安排手册。这个手册里可以说明，讲师到底要用什么方式授课，是讲授，是讨论，是活动，还是带学员做角色扮演。什么时候开始板书，板书什么内容。什么时候要提问，问哪些问题。什么时候要做总结了，为下一单元铺路。这些内容，按照时间顺序，在课程进度安排手册里，都有涉及。讲师只要按照进度手册来授课，就可以保证课程顺利进行下去，起码不会出现讲不下去的问题。
课程大纲也很重要，大纲相当于课程这个产品的说明书。基本上学员看完课程大纲，就知道课程是什么内容，能解决学员哪些问题了，解决这些问题的对应的方法和工具是什么。有了完善的课程大纲，方便学员在上课以前，预先了解课程内容，象用菜单点菜一样，有了依据。每个优秀的讲师必定会结合自身经历、案例，进行课程知识点的演绎。在腾讯学院的课程开发流程管理中，是允许每个讲师根据自己的风格和习惯，适当调整标准课件在临场讲授，但不能触动课程核心框架，并且在课前及时告知学院课程经理，以便统一调整学员教材的印刷。
如何建立企业中学习的文化
企业大学的一揽子培训解决方案及课程也是一个产品，也需要销售，而且是专业的销售。在企业大学，课程好那是首要条件，课程体系及课程内容是企业大学的第一生命，就像卖西瓜的，一定要包熟一样，但课程推广得好，比课程好更重要。优秀的课程是上出来的，不是开发出来的。本来你的内容就好，你还有很多上课机会，每次上完课后，你都做个总结。你会发现，你的内容在不断完善，你的授课技能在不断提高，你的学员评价越来越好，你的正循环开始了。反过来，你没有课上，整天在公司里，搜集资料开发课程，面对电脑做高深状，等下面来找你，你的提高将非常慢，你的负循环开始了。所有，有很多企业大学的培训经理报怨下面的人要做培训没先想到企业大学，其实真需要反省一下自己的推广做的怎么样。
好酒不怕巷子深的时代，早就过去了，茅台酒都要做广告，宝马车都要做广告，更何况我们大学的课程呢？简单地来说，课是上出来的，不是开发出来的。推广比课程内容更重要，讲师只有推广得好了，上课多了，课程质量才能保证。只有推广得好了，各区域部门才会争相请企业大学来上课或上企业大学组织的课程。
在企业大学，商务学院有专门的专业销售技巧课程，其实这个课程的销售技巧大可以用在课程的推广上。而且，如果你的专业销售课程如果连自己课程这个产品都推不好，你还有什么力量去和广大的销售人员宣讲你的专业销售技巧？企业大学的一揽子培训解决方案及课程其实就是你的产品，象销售课程中的结构化商业销售技巧一样，你要设立目标，要了解你的客户及渠道，（直接决策的一种是公司的人力资源部门，一种是区域的一把手，课程也分为大学开课的课程，有如培训公司的公开课，及应区域要求做的培训，有如内训），要了解客户的需求。要设计能解决客户需求的方案。要有生动化的宣传，最好要有博客，要有网站，要发表文章，甚至要写书，让大家都能看到。
要营销、推广、建立企业的培训体系和课程，首先要造势，其次是造势，最终还是要造势。造势是所有环节中，最重要的一步，其实建立培训体系，和在企业里推广一个项目一样，一方面要解决现在面临的问题，对相关部门真正有用，另一方面要让相关部门乐意来做，甚至主动参与。简单地来说，要营销而不是推销，所以培训经理要是营销高手，复合型人才才好，并且在培训体系推广上还要有将自己定位是培训公司的销售人员的心态，销售培训部门的课程。那如何造势呢？而且持续不断的形成一个自动运转的培训体系呢。
培训部门做的人首先还得明白老板、高层到底要什么，是倾向于业务绩效、经理领导力的培养、还是只是纯粹噱头。玩培训是需要投入的，尤其是高级玩法。上面的目的明确了，下面做方案、搞预算、造势的时候，才不会被老板PK“不懂事”。有些企业大学，人很少，分工不细，其实和培训部、甚至人力资源部下的培训团队，没什么差别，只是老板的面子工程。
领导高度重视是第一位的，培训体系是一把手工程。领导自己能不能讲课呀？来自公司内部的讲师，可以充分充当知识分享者的角色，即便用来消化外来的知识，也是很恰当的。因为任何一个外部机构，对企业的问题，都没有企业自己了解得那么透彻，都不可能真正面对你们企业的问题来开发课程。所以建立内部讲师队伍，尤其是老总和经理们，都成为兼职讲师，就成了企业大学的关键。 自己企业内部的部门经理和高管来当讲师，既让学员有高度的认同感，也从侧面推广了企业大学的营销品牌，加强了培训人员与业务部门的各种“联系”，很好地维系了二者的工作情感。更重要的是给学员树立了个学习的榜样，
领导躲着，把兄弟们推上去上课，靠培训经理推动而不是老板的示范效应，这样的企业不大可能建立起有效而持续的培训体系来。一把手首先要成为讲师，经理和主管们其次要成为讲师，才能带动下面的骨干和员工成为讲师，才能全员学习。所以培训体系是一把手工程，要领导重视，骨干支持，群众努力，才能做成，才能坚持下去。领导为什么会重视不产生直接效益的培训呢？一定是领导认识到，企业发展到一定阶段，需要沉淀和积累，于是把培训，提高到战略高度，才会真正重视。一个100人的小企业，老板和骨干上EMBA班就差不多了，体系对他们来说太奢侈了。
杰克韦尔奇当年定位克劳顿学院，承诺全体员工，只要他在这个位置上，就每年给他们讲8次课，在课程表上，他一共讲了195堂课。你会发现企业大学要请最好的教授么？不一定，领导尤其是最大的领导，就是最大的教授。广东移动企业大学，就要求每个地市公司的一把手讲课，每个人45分钟，然后把课件放在网上，让所有员工点击，也是强调高层参与。
GE还要求，任何一个经理都要有讲课的能力，并把讲课作为考核业绩的一个重要指标，所有的经理必须要经过讲课的训练，然后授课，这样整个公司形成了一种气氛，从上到下，带领别人学习。中海油掌门人傅成玉也表态说：“其实大学，不在于我们能拨很多钱，更多是我们能不能去多上几趟课。”但退一步来讲，越高的老板，一般都很忙，授课水平有限，不能指望他像职业培训师一样上课。但最少可以在重点培训班开幕上，请老板做个讲话，培训部可以帮他准备PPT、讲稿纲要。然后照相、录像，再上传到公司网络，给大家学习，员工都知道老大很重视培训，并且亲自讲课，这就足够了。
以上说的是领导重视，其次是整个公司要把当讲师当成荣誉，而不是负担，所以要高调来运做。让大家求着培训部门，和培训部门拉关系，争着想成为讲师，而不是培训公司求着大家。这就要在制度上有保证，做讲师是有经济收益的，做讲师是有政治荣誉的，做讲师是有升职机会的。据说在平安保险，你要想升到高级的职位，一定要在培训部门当多年讲师才可以。你想如果公司的领导，这么重视培训，甚至到了战略的高度，什么培训体系还建设不起来？做大一点，就叫企业大学了。你作为培训经理，手上掌握着考核的分数吗？你们公司的讲师上课，有课酬吗？你在公司，有象蜜糖在蜂窝里的感觉吗？在骨干升职时，有讲师资格的人，有更多机会吗？你能说得上话吗？讲师的大头照片，在公司到处悬挂吗？等等。
但具体操作建议以精神奖励，文化引导为主，目前很少会有外企把“授课学时”当作部门经理的正规考核指标，如惠普、平安，其实施靠一种内部管理文化来牵引，倒不会很强势地规定。少数民营企业老板倒会这么干，不过那样有些走极端，下面会过于注重形式了。内部讲师课酬是必须的，但其实部门经理不会很关注那点钱，还是要靠培训部门给予其尊重和主动营销、发展讲师。
检验造势有的两个标准：当培训和业务发生冲突时，哪个优先？当培训部和业务部发生矛盾时，哪个占上风？如果培训部整天被业务部，折磨甚至是“蹂躏”，那培训体系不谈也罢，更别扯什么企业大学了，这样的企业做培训必定是短期行为，而不是把培训放在公司战略的高度。当然反过来也不对，业务部毕竟是出粮食的部门，培训部毕竟是服务部门，培训部面对业务部的人，横着走不对，躲着走更不对，起码可以直着走吧。
企业大学要靠领导带动，员工参与培养学习的文化，这才是企业大学的根基，最终的目的是建设传说中的“学习型组织”。
造势差不多了后，再接下来的操作就是选讲师了。建议刚开始时，把口子放宽一些，宽进而严出。比如说培训部让大家报名当讲师，公司一共有3000人，来的有200个，在这200人里选，是不是余地大一些？而且这么多人参与，必定有更多的人在观望，不也是可以造成良好的气氛吗？而且培训部可以让这个200个意向者，按照标准的模式准备讲义，甚至给他们开初级讲师的训练班级。然后制定一些标准，让每个人15分钟的授课，找几个专家评委，戴着眼睛，横坐在那里，把他们评定一下。中信银行总行信用卡中心，2008年他们就在全国浩浩荡荡做了一个“T计划”，几个中心城市，选超女一样，有内部、外部评委，一起来选拔内部讲师，达到讲师选拔和培训造势的目的。
被选为内部讲师的，今后培训部就可以对他们要求和管理，并给他们下培训课时任务。如果没有上到多少课程量的，淘汰出讲师队伍，讲得好的，可以晋级到更高级别。于是在竞争压力下，再加上适当的引导，热爱培训的局面，就可以形成。在这个人人奋勇，个个争先的局面下，根据任职资格，素质模型，尤其是公司战略，再规划出什么职位要上什么课程，什么阶段要上什么课程，什么目的要上什么课程，搭起一个体系的框架。记住授课只是培训实施的有效方式之一，在腾讯各个事业部每年有领导力大会、每季度的管理干部沙龙，研发管理部有“技术大讲堂”，形式多样，不一而足。
在惠普公司，讲师筛选体系中，最重要的是讲师认证。所有讲师上台开讲前，都要通过一次2到3小时的试讲，讲完之后现场听课的同事、客户进行打分和点评，如果评估分数达到要求，就可以上台讲课，没有通过，就要进行再次试讲。你要是高层，如果试讲没有通过，不也很尴尬吗？于是努力做好这件事，就成为当然的了。
还有一些其它的损招管理。比如在课程开始前，把区域老总或部门经理的名字写在第一个，让老总上企业文化的课程，而把其他经理的名字写到下面，每个人有一个小时的课程。这个邮件要发给公司所有人，和让所有的学员知道。到时那个经理不来，或课上得不好，是不是有很大的压力？于是他本职工作不干，也要认真准备，把我的这个培训做好。当然但凡能当上经理的，总是有点料的，这样被迫两次以后，有的主动跳出来要求多讲课，他已经体会到讲课的乐趣，也知道他的领导是重视的。
当然有的企业为了促进讲师多讲课，尤其是多学习，还把课程和讲师或学员的职业生涯结合了起来。在一知名啤酒企业大学接受培训后，老师盖章证明了你经过了培训。而在汉堡大学，而这个证书在员工升职，甚至是离职找工作，都是有帮助的。其实在企业内部做讲师，拿多少课酬是其次的，讲师更多的是图名，或教学的乐趣。惠普商学院除了付给讲师课时费之外，更侧重精神奖励，比如组织讲师参加各种培训与论坛讲座。在教师节，学院为讲师准备礼物，给优秀讲师，张贴海报进行表彰等。
简单地来说，选讲师要面广一些，尽量利用选讲师的机会，增加企业大学的影响力，然后靠领导带动、结合日常工作、给他们好的培训、精神和物质激励，让内部讲师的教学热情，能够延续下去，才是最关键的。
如何更好的在职训练
企业大学当然不光是授课，授课只是学习的一小部分。那些主题读书会、月度总结会、战略研讨会等会议；那些网络、电话、邮件、录音带、DVD等形式；那些自由学习、师傅带徒弟、企业图书馆、问题解决小组等学习手段，都不可忽视，甚至更重要。以上这些方式产生的学习效果，要比正经地面对面授课，让学员的收获更大。
比如在公司的月度和年度的会议上，把培训作为一个主题，穿插在里面。培训和业务融合了，每个人即是学员，又是讲师了，培训体系才长久。否则哪一个管理者，会正而八经地备课，研究教材，整天想着如何把课上好，而不是他那摊子事儿呢？除非他是非常的“好为人师”。大多数正常的管理者，坚持正经地上课，那是很困难的。而如果培训和业务融合了，甚至分不出什么是业务，什么是培训，这样的培训，这样的学习，才能长久，才是建立企业大学的根本所在。
原来在某企业的某个区域，区域的总监原来是负责培训的，所以每个月或每个季度，各地的区域经理回公司开会时，给他们提供了标准的述职模板，主要议题是上个月销售任务的总结，下个月销售计划的安排。然后让这些区域销售经理按述职模板进行汇报，而不是领导安排任务。半年后，这些销售经理，无论业绩怎样，个个特能讲，站在台上侃侃而谈，人摸狗样的。
后来有些销售经理回去后，将这个模式复制了。每个月用一天的时间，让各个区域的销售代表，讲他们各自的销售情况，下个月目标的展望，最后再分解和下达销售任务。每个月花整整一天，来做总结和计划。有坚持这样做的销售区域的销售人员，水平不一定是最高的，但是最能说的。（此公后来又调回到总部担任总公司的培训总监，真是人尽其才）。你可以把这个叫培训，也可以叫在职位训练，无论如何，对企业人来说，这样的操作更实操，让员工觉得更好，真的是上午学了下午就能用。而培训部门，在会议的形式上，标准模板的设计上，会后的总结上，案例的搜集上，知识的沉淀上，各单位之间的分享上，都可以体现自己的价值，尤其让业务部门这个核心部门，感到培训部的价值。
关于读书会，搞得最好的恐怕是深圳中兴了，他们的这项制度已经坚持多年了，值得大家学习。在深圳腾迅的培训学院，也办了自己的内部培训刊物。
很多国有企业，使用师傅带徒弟的方式，实践证明也是个好办法。但师傅要选择好，否则老油条会带出小油条出来，违背了公司的目的。在有的公司，这些师傅都是被认证过的，有资格才能当师傅，而这些师傅无论在收入上，还是在名誉上，都有补偿。于是企业能人，以带徒弟为荣，以传授知识为荣，不也可以培养学习的气氛吗？
广东移动的“金讲台项目”，有个班组博客，每个班组都可以把自己的经验放在上面，和大家一起分享交流。在阿里巴巴中国网站，员工还可以根据自己学习的期数，建立自己的群博客，他们会在上面保持自己是黄埔军校第几期的概念，这也是强化一些虚拟组织对员工归属感的提升。所以看培训不只是看培训二字，还看能力提升，看文化氛围建立，看员工的快乐工作，看整个的公司和个人能力和组织能力的认可。员工要理智时，深深地对班组，对博客恋恋不舍，不也是达到了学习了锁定员工的目的吗？另外还有技能竞赛、岗位轮换等多种形式的人才培养方式。
所有以上这些方式，都要和企业的日常管理结合，和企业的战略结合，和企业的文化结合，和员工的个人发展结合，和管理制度结合，和目前面临的问题结合，让员工不觉得这是在学习，这样的学习才是真正的好学习，这样才可以培养学习的气氛，这样的学习才长久。不过只有当培训管理者，深入到员工的日常工作中，多观察、多访谈、多总结，才能创造性地，总结出好的方式来，对企业才有益，有那么塌实肯干的培训管理者吗？