对于中国经济来说，国有企业重要地位不言而喻。近年来国企改革累累硕果，但是发展方式比较粗放的问题一直存在，在盈利能力、管理基础等方面与“做大做强”的期望还有差距。

　　经济危机之后中国要加快转变经济发展方式，国有企业在这种巨变的环境下必然会出现分化，是会“做强”还是被整合重组，最关键的决定因素在于企业在未来市场环境下可持续发展的真正的竞争力。

　　中国国有企业要做强，必须拥有以下四方面的特质和能力。首先，能经受时间和环境变化的考验，这要求企业必须具有前瞻性的战略思维，能够把握和引领行业的发展趋势，具有影响力；其次，拥有独到的核心竞争力，竞争优势可以是创新商业模式，也可以是产品、技术、渠道、供应链 、客户群等，或者是企业家精神；第三，具有健康的机制和体制，注重效率，这要求企业合理配置资源，并保持自我的不断调整和完善；第四，承担作为国有企业的特殊的责任。

　　针对国有企业的这些诉求，我们认为集约化管理是适合的手段。传统的集约化概念主要是从效率角度来看的，通过集中资源统一配置以降低成本，提高效率。在新的时代和环境背景下，集约化演化出新的、更丰富的内涵，即效率、核心竞争力和可持续发展，以及这三者的有机结合。

　　效率是每个经营单位上投入和产出的关系，力求实现以最小成本获得最大投资回报。核心竞争力指集中优势和资源有重点地发展，实现有限资源下收益的最优化。目前，一些企业在有刺激经济的投资、城市化等良好的机会和条件下，仍然忙于扩张、上规模，不愿意花精力去打造核心竞争力。实际上，核心竞争力才是企业长远发展的核心。可持续发展指在兼顾资源、生态、环境的前提下，长期、持续、合理化地发展。企业要想长盛不衰，从外部来看，必须与环境协同发展，资源瓶颈、环境挑战都应该成为企业战略中前瞻性的考虑因素；从内部看，健康的体制、科学的管理也是帮助企业在做大以后不断完善自身、抵抗突如其来的各种危机的重要保证。

　　把新的集约化理念渗透到企业的内部管理中，形成集约化管理。新的集约化管理体现在战略和运营两个层面，战略层面主要是指行业和业务模式，运营层面涵盖全部资源的统筹，以及组织、流程、信息这三个重要支撑。

　　此外，中国国企多呈现集团化的特点，并伴随着多元化。集团化企业集约化管理的演进路径通常是一方面沿着业务协同的方向提升，另一方面向运营集中和共享的方向演进，从最初的松散管理阶段，经过经营管理阶段，到达一个整体企业（One Company）阶段，最终将向全球整合企业（Globally Integrated Enterprises,“GIE”）发展。

　　多数国企都曾经或是仍然处在松散经营管理的阶段。一个整体企业阶段对于集团公司，尤其是进行大量兼并重组的国企集团来说，是比较高的要求。大量并购整合、历史原因形成的复杂的股权结构等因素都给国有企业增加了难度。

　　全球整合企业是企业在迈向国际化道路上更集约的管理形式，是一个开放的、模块化的、适应网络化经济、灵活且集约的企业形式。这种形式在全球化并购整合中拥有非常大的优势，但对国有企业在文化、观念、人才、信息技术等方面都有很大挑战。

　　国有企业在实践集约化管理的过程中要遵循“大处着眼，小处着手”。集约化管理的提升是一个持续的过程，需要企业高层坚持不懈地推动，才有可能真正地落到实处，取得成果。