2011年7月14日，美国第三大石油公司、世界六大超级石油企业之一康菲石油宣布，公司将被拆分为两家独立的上市公司，一家主营上游的勘探开发，另一家主营下游的炼化和营销。拆分工作将于明年上半年进行。这是继今年6月美国另一大石油公司――马拉松石油公司拆分业务后又一石油巨头的“瘦身”举动。2011年对于大型石油公司而言，“瘦身”成为其主要的战略选择。

　　跨国石油公司瘦身主要是通过剥离方式。“剥离”是公司重组的方式之一，指公司将下属机构或生产线的资产，与公司经营资产或主营资产分离的过程。剥离又分售卖和拆分两种方式。售卖是将一个公司下属机构的资产全部转让给别的个人或机构。比如，英国石油公司（British Petroleum）通过出售旗下一些最大的炼化部门逐步减少了炼化业务，皇家荷兰壳牌石油（Royal Dutch  Shell）在过去的十几年间也已经通过资产出售，削减了大约40%的炼化业务。壳牌在新任首席执行官傅赛（Peter Voser）的领导下愈发活跃。该公司已超额完成出售80亿美元资产的计划，其中尤为引人注目的是其以33.5亿美元出售了澳大利亚伍德赛德石油公司（Woodside Petroleum）中10%的股份，并将位于美国得克萨斯的一些天然气田以18亿美元的价格卖给了西方石油公司（Occidental Petroleum）。 而拆分是指公司将其在子公司中拥有的全部股份按比例分配给公司的股东，从而形成两家相互独立的股权结构相同的公司。比如，全球第三大石油公司康菲石油公司(ConocoPhillips)在2011年7月宣布将在明年上半年拆分炼油业务，将精力集中于美国德克萨斯、挪威、中国和英国的石油勘探与生产，公司计划将炼油与销售部门剥离，成立独立的公开上市公司运营。这家总部位于美国休斯敦的公司声称，该公司“炼油和市场营销”部门将成为业内领先、资产多样、竞争力强的单一业务公司。据了解，剥离炼油业务后的康菲石油将成为专注石油勘探与生产的公司。

　　有关瘦身增长的战略，我们不应该把这样的一种剥离增长，看作一次性的举措。事实上，目前进行瘦身的国际石油公司，他们在十年前也都曾采取过扩张性增长的策略。十年前，没有人能够预料到巴西拥有如此丰富的海上石油资源，也没有人看到安哥拉的深海油气资源有那么大的规模，同时，也不可能意识到加拿大的油砂资源有如此好的开发前景。所以就像在经济发展的过程当中，要建好自己的组合一样，当时国际石油公司，他们也要让自己的资产组合分布尽可能的广泛，因为他们并不知道自己持有的哪一个油田，将来会有最好的发展前景，所以当初的策略是尽可能多的持有。

　　但时至今日，全球范围内资源的增长点，已经非常清晰了，所以很多国际石油公司将他们的资产组合进行了整合，把一些非核心的资产进行了剥离。首先，石油企业大而全的赚钱时代已过，小而精的收益后来居上。在过去5年里，埃克森美孚、壳牌、BP、道达尔（Total）、雪佛龙（Chevron）和康菲石油（ConocoPhillips）等西方六大石油公司的股价年均回报率仅为5%。这与阿纳达科石油（Anadarko Petroleum）和阿帕奇（Apache）等小公司平均8.3%的年回报率相比存在一定差距，而相较于一些小型石油勘探公司，如非洲石油勘探专业公司图罗石油（Tullow Oil）年均回报率为38%的不俗业绩，这些石油巨头的成绩更加微不足道。就连原油的年投资回报率也达到9%，优于这些大型石油公司。大型石油公司渐渐醒悟过来。如今，这些公司纷纷卖掉低增长或低利润率的业务，再将获得的资金用于石油勘探、液化天然气以及深海钻井等较高风险与较高收益并存的业务活动中。比如，康菲石油在合并成立前，其下游业务的发展就并不顺利，长期以来下游加工和营销一直拖累着企业的整体利润。在此之前，康菲石油的经营思路是“越大越好”，但在争夺很多由外国政府控制的大型未开采油气田方面，康菲石油又没有表现出很强的长期竞争力。其次，金融危机的冲击、美元持续贬值、石油价格高企、石油行业利润不好等重重压力促使跨国巨头以“瘦身”求生存。特别是金融危机深刻改变了石油公司的经营环境，但体形巨大的跨国石油公司，不仅没有获得相应的优势，反而遇到了一些困境。

　　跨国石油公司瘦身的根本目的是为了剥离低性能资产，甩掉亏损业务，专注于自身业务的优势，集中精力发展核心板块，期望通过强化核心业务，提升其国际竞争力。

　　经过瘦身后至今取得了了怎样的效果？我们发现，拆分后上市的石油公司专业化能力将增强，同时，由于核心业务被分拆出来，公司的核心竞争力表现也会更加突出。以马拉松石油（Marathon Oil）公司为例。今年1月，该公司宣布将一分为二：一家致力勘探和生产；另一家集中于炼化和市场销售业务。拆分前，马拉松石油公司的市值为289亿美元，时至8月份中旬，拆分后的两家公司，马拉松石油公司（Marathon Oil Corporation）和马拉松油品公司（Marathon Petroleum Corporation）的总市值上升了30%之多，达到374亿美元。这意味着，拆分令其增加了85亿美元的市值。

　　2010年11月，中海油与阿根廷的Bulgheroni家族一起以70亿美元的价格，收购英国石油公司（BP）持有的泛美能源（Pan American Energy ）60%的股份。国际知名能源咨询机构美国PFC能源咨询公司称， BP所出售的资产均不会影响该企业未来发展的三大计划：墨西哥湾和安哥拉的深海钻井项目、建立与BP在特立尼达的大工厂一样的混合气工厂项目以及阿塞拜疆等地的大型石油开采项目。2010年7月，当戴德立（Robert Dudley）上任成为BP集团新首席执行官时，他表示墨西哥湾灾难中的一线希望是，瘦身后的BP拥有“更高质的资产与更快的增长速度”。这句话当时听来就像趣谈，而现在来看却颇有预见性。

　　从经营现状看，康菲石油通过拆分“瘦身”是不得已之举。作为全美第三大能源公司，一家综合性的跨国能源公司，康菲石油目前拥有员工29600人、资产1600亿美元，人多资产大、业务多元化，是优势却也是劣势。炼油板块因全球炼油能力过剩而利润率低下，勘探与开采板块面临漏油事故随时可能发生的高风险，二者相互影响、相互掣肘。实行拆分，康菲的炼油业务则可专注于本业优势，以一个独立个体发展，其原油加工能力不亚于美国最大的独立炼油商瓦莱罗公司，在独立生存压力下甚至有望超过后者。而勘探和开采业务也可以专注于自身优势，在全球放开手脚一搏。拆分，无疑是理想之策。

　　然而，公司重组是时间、精力和资源的风险性投资，目前世界上真正能使公司得到改善的重组少之又少。康菲走到拆分这一步，看似主动，实则是不得已而为之的被动之举。虽然有美国马拉松石油公司先行剥离炼油业务的榜样，但有两个事实难以改变：康菲的炼油业务不具竞争力，在全球炼油产能过剩的背景下，剥离后也未必会有翻天覆地的变化；康菲的股票较之同行已经是溢价交易，拆分不大可能释放增溢价值。这就意味着，康菲拆分的背后，潜藏着不小的风险。

　　尽管如此，现有的石油巨头——埃克森美孚（XOM），道达尔，雪佛兰（CVX），壳牌（RDSA）以及英国石油（BP）——以及规模略逊一筹的整合石油公司，例如阿美拉达赫斯公司（Hess），必将会密切关注康菲石油（COP）的拆分举动，毕竟康菲石油已经迈出了“石油巨头俱乐部”的第一步，成为第一个“吃螃蟹的”。据悉，目前雪佛龙公司和壳牌公司已采取行动，效仿康菲石油公司的“瘦身”战略，开始出售盈利能力低下的炼油和油品销售资产。埃克森美孚公司也已经以7亿美元的价格出售了墨西哥湾的一些老化油气田，同时该公司加大了股票回购力度。除了出售资产外，大型石油公司当前还致力于削减成本，并把节省下来的费用用于回购股票和提高分红比例以回报股东。不过，石油企业多数是比较保守的。尽管可能有数十亿美元增值的吸引，但是令其大规模拆分也绝非易事。以“石油巨头俱乐部”的铁杆成员埃克森美孚公司为例，即使拆分仅能带来10%的市值增长，也将给股东带来430亿美元的价值，这几乎相当于突尼斯全国的GDP。但是，据奥本海墨投资公司分析师法德勒·盖特称，该公司可能仍不会轻易拆分，因为他们坚信一体化的管理未来一样能为其带来利益。

　　跨国石油公司的纷纷瘦身自然就会对国家石油公司产生一定的影响。跨国石油公司在变，他们表演的舞台是市场，把握他们生杀大权的也是市场，他们必须跟随市场变，引导市场变，否则就会被淘汰，甚至变得不够快都会被淘汰。国家石油公司的身后是政府，是国家，有多一层的保护——“政策性”的保护，但只能局限于“本土”。 不过，近年来，国家石油公司经营国际化已成为一种趋势。多数国家石油公司在国际化过程中，将越来越摆脱地区公司的特点，突破国家范围、地区范围，在更大的地域、领域参与国际合作。而且，为了生存，跨国石油公司，国家石油公司必然会合作，甚至相互融合，你中有我，我中有你，取长补短，优势互补，这也是符合历史的必然。

　　那么，大型石油公司瘦身是否意味着他们完全放弃业务增长战略？回答是否定的。大型石油公司并没有完全放弃业务增长战略，一些石油公司已经开始收购页岩气资产以获得新的增长机遇，特别是埃克森美孚在2010年以250亿美元的价格收购了天然气生产商克洛斯提柏石油公司（XTO）。埃克森美孚此举将提高其在非常规天然气业务的地位，并促进美国国内能源的生产。埃克森美孚收购XTO开启了美国能源独立可能性，给天然气行业带来了组织与财务支持，其他大型企业也可能追随埃克森美孚的步伐。壳牌也是如此，2010年不仅与中国公司联手开发四川致密气资源和澳大利亚煤层气资源，还以47亿美元收购East Resources公司，进入美国非常规天然气增长重要区块—马塞勒斯页岩气区块。道达尔、雪佛龙和康菲石油近两年非常规天然气业务也发展迅猛。2011年2月18日，雪佛龙公司以43亿美元价格成功地收购了美国页岩气生产商阿特拉斯能源（Atlas Energy.）公司，以扩大公司在美国页岩气业务的市场份额。总之，大型石油公司始终没有忘记从全球的角度，整合世界各地资源，努力发展自己的核心业务，根据国际市场形势和运营发展环境的变化，及时调整业务结构，突出重点，发挥优势，全面协调短期利益与长远发展的关系，为公司保持行业领先地位提供保障。

　　在封闭的环境下，过去中国石油企业缺乏全球视野和全球思维，仅仅考虑利用本土资源应对全球公司的挑战，或者用传统竞争手段应对冲击，寻求当地政府的行政保护。他们的观念还停留在“民族企业”与“外国企业”的竞争上，往往丧失与全球公司合作的机遇。跨国石油公司纷纷瘦身之际，我国石油公司必须像跨国石油公司那样，学会吸纳整合全球资源来参与全球竞争。换言之，我们中国石油公司要趁机迅速地从民族企业成长为全球公司。

　　在中国企业积极地“走出去”，提倡“广种薄收”之际，跨国石油公司却纷纷在剥离非核心资产，退出利润少的环节，有的甚至为了提高投资回报率而拆分公司，这种以效益为本位的战略对我国石油公司发展有哪些借鉴与启发？笔者认为，首先，不能一味地追求规模经济，要警惕企业在做大过程中出现的规模不经济。规模不经济（Diseconomies of scale）指随着企业生产规模扩大，而边际效益却渐渐下降，甚至跌破零、成为负值。造成此现象的原因，可能是内部结构因规模扩大而更趋复杂，这种复杂性会消耗内部资源，而此耗损使规模扩大本应带来的好处相互消减，因此出现了规模不经济的现象。其次，要突出效益中心，持续优化管理质量，保持可持续的盈利能力。我国石油公司要突出效益这个中心，精心设计生产方案，合理摆布产销平衡，适度控制成本费用，有序推进科技开发，并以“生产方案、产销平衡、成本费用、科技开发”为主线，强化对标管理，科学组织生产经营，不断提升企业质量效益水平。中国石油公司是实施国家石油安全战略的主体，因此企业自身实力的强弱，在很大程度上影响了国家石油安全的保障程度。对于企业来说，可持续的盈利能力是维持自身发展、增强自身实力的根本动力。没有持续的盈利能力，保障国家石油安全只能是空谈。18年来，中国石油公司在增加海外作业产量上已取得很大成绩。但在未来10年，除了继续扩展海外项目数量和产量规模外，中国石油公司还应注重项目的收益，平衡规模与效益的利弊，实现量与质的结合。第三，统筹国内国际两个大局、两种资源、两个市场需要战略慧眼，因此，我国石油企业首先应把国内市场做好。国内市场本身是巨型蛋糕，同时又直接关系国家能源安全，石油企业应在安全、可靠、稳健走出去的同时，首先把国内市场做好，否则别人就可能乘虚而入。在全球经济一体化的今天，整合资源比占有资源更重要。