这起并购将旧惠普与新惠普区分开来。惠普从此放弃以往以人为本的管理模式，取而代之的是迎合投资者的姿态。

　　把惠普和康柏亏损的PC业务合并在一起是一个巨大的错误。惠普合并后的PC业务在2003年和2004年都没有实现盈利目标。倒是惠普的影像和打印业务使惠普保持了令人尊敬的名声。

　　根本的问题是惠普的股东支付了高额股票购买康柏，结果什么都没有得到。而且，经过收购的股票交换之后，老惠普股东原来持有的100%的打印机业务的股权，合并之后仅剩下63%了。而打印机业务才是惠普最盈利的部门。

　　在整个过程中，惠普花费了数十亿美元的并购资金，裁员数量也超过10万人。但即便如此，惠普的员工总数还是增长了两倍，超过30万。它现在是一家不折不扣的巨无霸企业，但速度却异常缓慢。

　　业界一致认为，惠普市值远远低于合并之前，其核心业务正在流失，并遭到具有清晰产业模式的两大巨人——戴尔和IBM的挤压，搞得有些动弹不得。事实证明，这场合并造就了一个IT怪胎，惠普由此显得脆弱无力而充满矛盾。

　　戴尔以生产廉价而简便的产品而着称，IBM辛勤耕耘在高精技术领域，而惠普在市场竞争中则是一个不伦不类、不冷不热的妥协者。

　　2005年，强硬的卡莉终于为此离职，公司还因此掉进董事会监听的丑闻。

　　循迹IBM

　　如何选定卡莉的接班人是一个头疼的问题，惠普的董事会试图物色一位像郭士纳那样的人物，但可以肯定的是，不管谁走马上任，都将面临一个令人头痛的乱摊子。

　　自卡莉辞职以来，惠普股价上涨了76%，净利润增长了49%。惠普在全球PC市场占据了15%的份额，而且从主要竞争对手戴尔手中抢占了不少的市场份额。

　　值得注意的是，虽然PC业务在这时开始出现抬头的趋势，但来自大多数分析师的意见依然是把PC部门从业务中剥离，让其作为一个独立的部门面对与Dell和IBM的残酷竞争，而瘦身后的惠普则成为以世界领先的打印和影像技术为主业的公司。

　　除了拆分PC业务以外，还有两种其他的拆分方案。

　　第一种方案是分拆打印机部门。此方案的支持者认为，惠普目前是唯一一家自己制造打印机的PC制造商。其他厂商中，戴尔转售利盟的打印机，而绝大多数的PC制造商根本就不制造或销售打印机。第二种方案是将惠普分成个人用户和企业用户两个部门。但惠普高层称，这样做同样会使该公司失去规模优势。

　　当2005年IBM把PC业务卖给联想的时候，华尔街的股票分析精英曾经建议惠普也卖掉看似不赚钱的PC业务，但是惠普并没有选择这条瘦身的道路，事实上，从日后惠普的多次抉择中可以看出，惠普就像一个膨胀的气球，直到爆炸之前，并不知道自己的容量到底有多少。

　　在这种怀疑和观望的阴霾中，来自NCR的马克·赫德走马上任。

　　这个任命被分析师认为是惠普委婉地拒绝了分拆。这和赫德的简历有关。他老东家NCR公司是一家只有60亿美元规模的小企业，但却具有典型的业务综合性特征，包括高端服务器、软件、桌面设备、外围设备和咨询服务。所有这些，几乎都可以在惠普找到“加大码”的同类项。

　　在来到惠普之前，赫德只有领导业务综合性企业走出低潮的回春妙手，从来没有分拆企业的成功经验。事实证明赫德虽然曾将惠普的打印成像及消费市场集团和信息产品及商用渠道集团拆分，但长远来看，赫德在任的时候，惠普也更多地采取了收购的模式。

　　而根据赫德在惠普几年的历史来看，他更擅长拆分的是员工，而不是企业。

　　2005年到2006年，惠普用一年半的时间裁员14500人，藉此，公司每年可节省19亿美元人力资源成本，同时对与核心业务关联较小的研发部门进行缩编；2006年5月，惠普又宣布将全球85个数据中心整合为6个主站点。在公司架构上，2006年6月，惠普宣布关闭全球运营部门，将该部门的供应链管理、采购、后勤等职能分配给IPG、PSG、TSG三大业务集团。

　　在赫德的整合下，康柏的收购效用终于开始显现出来。2006年起，惠普进入良性和快速发展。该年，惠普以917亿美元营收和6%增幅，超越IBM，成全球最大IT公司，同年实现运营利润74亿美元，同比增幅32%。到2008年第一季度，惠普PC出货1297.9万台，占据18.3%的市场份额，连续七个季度压倒戴尔，坐稳全球第一大PC厂商的宝座。

　　在他的领导下，惠普发展成为世界上最大的高科技企业，而且还是最受推崇的公司之一。惠普2008年的收入高达1180亿美元，超过了主要竞争对手IBM的1040亿美元。这个时候的惠普，不只有规模，还是业界认同的效率基准，运营能力出色，产品吸引力有口皆碑。

　　而事实证明，虽然PC部门带来了高市场份额，但PC市场的低利润让惠普并没有从PC部门得到太多的实际收益。这时，赫德重提向IBM学习，捡起转型IT服务的老战略，但和IBM的瘦身计划相反，惠普依然采用了收购的模式。

　　惠普在2008年5月12日发布的一项声明中表示，计划以132亿美元的价格收购IT服务公司ElectronicDataSystemsCorporation(EDS)。让华尔街的投资者们忍不住要皱眉的一个事实是，EDS自2001年开始，其利润的平均增长率只有2.8%，最近的18个月股价下滑了30%，虽然趁低吸纳是资本市场的一条黄金法则，但令人惊异的是惠普打算为这家公司支付32.5%的溢价。

　　EDS于1962年创立，一度在政府和大企业的商业技术市场上拥有领先地位，但是从2000年开始，这家公司受到来自印度IT公司崛起的强烈挑战，后者能够以更加低廉的价格提供同样的服务，结果是这几年EDS的发展变得非常缓慢。

　　因此，在并购消息被证实后就有分析师质疑赫德的选择，“你本应该选择一家更小但是在快速发展的有前景的公司。”不过，考虑到与EDS同时列在赫德面前的选择是几家印度公司，赫德或许会毫不犹豫地圈定EDS，因为在惠普2007年166.5亿美元的服务业务营收中，超过半数来自向其计算机、打印机、软件消费者提供的支持服务，EDS则拥有庞大的企业计算机系统管理业务和企业软件开发业务，惠普对其的收购也称得上是“强强联手”。在当时规模达7480亿美元的全球服务市场，IBM以540亿美元的年收入稳居第一，EDS和惠普的年收入分别为220亿美元和166亿美元。两家公司合并后的规模将位居全球第二，这一点也许是促使赫德下定决心的重要原因。

　　至于收购EDS之后会带来的文化冲突问题，如何留住高级人才以及如何在不裁员的前提下实现利润翻番的问题，在已经经历过大风大浪的整合高手赫德看来，或许并不重要。

　　事实上，在2008年的时候PC已经不是值得留恋的战场。

　　联想买下了IBM的PC部门，宏碁买下了Gateway，两家亚洲IT公司已经成为全球最主要的PC生产厂家。1998年，郭士纳就意识到，随着竞争者的增多，PC制造业的利润增长空间只会越来越小。那一年，郭士纳喊出了着名的“PC已死”口号，并在随后开展了一系列的部门削减工作。

　　在收购EDS的时候，或许人们已经看到了惠普彻底拆分PC部门的勇气和决心。

　　12亿美元闹剧

　　2004年底，当联想宣布收购IBM的PC业务时，便有人断言惠普也会步IBM后尘。如果卡莉·菲奥莉娜的自传《勇敢抉择》中提到的是实情的话，分拆甚至出售PC，惠普已经考虑了10年之久。

　　但实情是，10年前惠普不仅没有分拆，反而一直在做大。这一思路贯彻到了她的接任者赫德那里，惠普进行了更多的并购，信息服务领域的EDS、存储领域的3PAR、软件行业的Mercury、Opsware网络系统的3Com公司，惠普花了不下200亿美元。

　　去年5月，惠普更以12亿美元收购了Palm。惠普对此举表示，该公司能够振兴Palm，使其能够在智能手机市场抗衡苹果、RIM等公司。

　　然而，当惠普宣布收购Palm时，众多的华尔街分析师感到非常意外。因为此前华尔街一直散布着Palm将会被一家来自亚洲的公司收购的传闻。作为手持设备的先驱之一，Palm曾一度统治着全球手持设备市场。不过随着苹果iPhone手机以及RIM黑莓手机的问世，Palm的市场份额随之开始大幅下滑。Palm在2009年推出了最新的手机操作系统WebOS，不过该操作系统的锋芒一直被谷歌的Android掩盖。