交易的完成并不是并购的终点，整合不成功，就会影响到最终的结局。虽然并购后的整合很痛苦，但只有经过涅磐，凤凰才会重生。

　　在自然界中，蛇每次吃庞大的东西，先是将其吞进肚子，然后再慢慢消化。医药行业的并购也是如此，无论食物是大是小，首先得成为囊中之物，然后才能实施整合。反过来，如果仅有并购没有整合，那就如同食物没有消化一样，无法产生能量。

　　前几年医药企业注重扩张的比较多，这几年来又开始注重整合了。华润集团开始整合，上海复星也开始整合。

　　英国的《经济学人》（Economist）曾讲过：“企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高。”原因很大部分出在整合方面。很多人寄希望于通过时间来解决问题，确实，时间是一剂良药，但是市场多变，不会给你太多的时间。整合不好，即便再好的商业逻辑、业务逻辑也是没有办法实现价值的。

　　时间再紧，采取休克疗法要不得。对于并购对象，需要先优化调整，再进行整合转型；否则，就好比一个病患，身体还没养好，就来动手术，只会让死亡加速。

　　对于具有不同并购目标的医药公司，整合的程度是不一样的。如果是一次战略性投资，要长期拥有这家公司，就需要做较大力度的整合；如果是一次财务性投资，可以不涉及具体事务，整合程度可以低很多。

　　战略整合

　　企业的经营能力与外部环境都是不断发展变化的，并购使公司的经营环境和内部运营都发生了改变，适时的战略调整是对这些变化的适应。两个合并的公司原有的战略都是依据并购前的估计和判断做出的，尤其在一些战略性收购中，被收购的公司原有的战略可能并不与收购公司的战略目标相一致，这就需要对其进行战略整合和调整。

　　两个原先处于不同发展方向的公司现在成了一家，只有力往一处使，才能产生合力作用，才能更好地推进公司快速前进。如果两家不同背景的公司并购后还是各做各的，各怀各的“心事”，那显然只会产生内耗，对公司的发展更加不利。

　　战略整合包括四个层次：企业使命与目标、总体战略、经营战略、职能战略。企业使命与目标整合位于金字塔塔顶，决定着企业战略整合的方向，是企业战略整合的前提和基础。而总体战略、经营战略和职能战略，他们之间形成有序组合，互相适应、推动、促进战略整合体系，共同支撑企业使命与目标的整合。

　　战略整合过程中，在愿景方面需要做到双方一致，不能各走各的路；在目标方面要明确各个阶段的目标，落到实处；在定位方面要么一致要么互补，共同开拓市场；在竞争优势方面要能凸显与竞争对手的差异。

　　并购以后，员工、客户、供应商、股东等对两个公司都会抱着观望的态度，战略整合就能让这些对象第一时间看到整合的效果，让他们感觉到整合的力度。

　　财务整合

　　由于对财务整合的不重视，很多企业并购后陷入了困境。财务整合是发挥企业并购“财务协同效应”的保证，是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。运用财务整合理论，建立一套健全而高效的财务制度体系，是有效实施并购企业管理整合的重要保证之一。

　　财务整合包括财务管理目标导向的整合、财务管理制度体系的整合、会计核算体系的整合、存量资产的整合、业绩评估考核体系的整合、现金流转内部控制的整合。这六个方面需要相互连接、彼此配合，这样才能构成一个完整的财务整合系统。

　　组织整合 组织整合是并购企业实施整合战略的重要基础，企业的组织整合包括组织结构整合、组织功能整合与人员整合三个方面的内容。

　　在组织结构整合中，需要企业做到如下几点：确定合理的角色定位；采用适宜的组织结构形式；处理好集权和分权的关系；实现职能的协同与匹配。

　　两个公司的整合必然会有重复部门去留的问题，这就需要因岗设人而不是因人设岗，让分散的人才集中化，发挥团队的力量。

　　制度整合的困难是组织功能整合的主要风险，调整失衡的责权利关系、完善法人治理结构、强化企业的管理制度建设，是解决制度整合困难的有效手段。

　　部门冲突的激化、团队精神的弱化是并购整合中客观存在的现象，这也需要通过整合来进行改善。

　　人际冲突和内耗、关键人才的流失、激励机制的钝化，都是人员整合的主要风险，如果三方面的风险叠加，将导致企业面临人员危机。

　　人员整合是所有整合中最难的，尤其对于生物医药行业中的一些高科技公司来说，更是如此。

　　如果要解决这些问题，就需要降解人际冲突和内耗，选拔关键岗位人员，形成有效的激励机制。当然，留住原有人才是整合过程中非常关键的因素，因为事在人为，一个公司能够发展的很重要因素就是有一帮优秀的人才，如果并购以后这些人才一个个都流失了，那原来的竞争力也就不复存在。

　　文化整合

　　企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践形成的为全体成员遵循的共同意识、价值观、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。所谓企业文化整合，就是将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理，从而形成一种新的企业文化。

　　企业并购后的文化整合成了企业人力资源部门的新职责，也是对专业人力资源人才知识和能力的新要求。

　　和资本、人力资源、产品和服务一样，文化已成为当今企业的主要资源之一，其对商业有着巨大的影响，同时，文化也因经济、商务环境、技术的变化而变化。一旦两个企业实现并购整合，其原有文化势必会受到影响。

　　企业文化整合的内容主要涉及价值观、经营方式和思维方式这三个方面，企业最终要在这三个方面求同存异，解决文化融合中的障碍。尤其是当国有药企与民营或外资药企并购整合的过程中，往往最后导致失败的就是文化问题，在这种情况下，文化整合必须受到足够的重视。

　　交易的完成并不是并购的终点。真正的整合中需要重视的远不止以上四个方面的内容，技术、物流、品牌等各方面的整合不成功，都会影响到最终的结局。虽然并购后的整合很痛苦，但只有经过涅磐，凤凰才会重生。