怎样使咨询项目更上一层楼
金方策集团
一、 “我们需要的是战略、文化、人力资源管理三元协同，提高组织的运作效率，提升关键职位的胜任度，并完善人力资源管理体系”
湖北金三峡印务有限公司（简称“金三峡印务”）是湖北三峡烟草集团与新加坡嘉兴贸易公司、香港盟科药业有限公司合资组建，以印刷卷烟商标和高档彩色包装为主要业务范围的中外合资企业。
金三峡一直很重视企业内部管理，在三年前就开始明确企业发展战略规划，构建人力资源管理体系及企业文化，在管理改进上作了大量的探索性工作，并取得了一定成效；但随着公司快速的发展，人力资源管理所呈现的问题，特别是人力资源管理难以支撑企业战略的问题越来越突出；
为此，金三峡印务希望借助外脑——管理咨询公司，帮助提升内部管理能力，升化公司人力资源管理体系，牵引与提升员工的能力与绩效；使战略、企业文化与HR管理形成协同效应，支撑金三峡印务公司整体战略目标的实现。
在金方策为金三峡做管理诊断及长期对金三峡的关注的过程中，金方策认为金三峡最突出的优势表现为以下几方面：
1、 金三峡高层管理者具有很强的开拓创新精神；
2、 具有非常强的与超前的市场与管理意识；
3、 设计能力与市场拓展能力较强，
4、 企业比较有活力，员工对企业的认同度及凝聚力较强；
5、 企业的发展速度较快；
6、 金三峡是一个具有远大理想的企业，能够消除地处偏远，比较闭塞的很多限制；
7、 金三峡已经明晰了自己经营哲学、发展愿景及核心能力，为企业的发展指明了方向与目标
8、 金三峡通过前期的战略咨询，制定了各阶段的发展战略轨迹及战略目标
9、 明确了企业文化战略愿景及十年阶段目标
但是，金三峡之前的人力资源管理现状却是：
1、 总体战略、规划已形成，但战略管理、决策与监督体系尚未真正形成，中高层管理人员整体战略思维能力没有形成，战略执行不到位
2、 公司相当重视企业文化的建设，希望以企业文化、战略与HR三者形成协同系统，发挥威力，但实际运作还存在文化与行为未统一的现象
3、 金三峡集团式运作已经基本形成，但集团化的组织管控体系定位不确定
4、 金三峡很重视人力资源管理，做了大量的探索性工作，但与预期目标存在较大的差距
5、 人才吸引困难、技能不足及稳定性不够是金三峡高层管理者目前最头痛的问题之一
6、 人力资源管理愿景―――为中国印刷业培养国际一流的人才——但愿景实现的措施与机制不具备
7、 HR管理基础薄弱，难以支撑战略落地及HR管理体系的实施
8、 金三峡在HR管理方面投入了很多精力与成本，但投入与回报不成正比
基于对金三峡印务现状的调研、诊断、了解、分析，金方策认为当前金三峡印务存在以下核心问题：
1、 集团式组织管控体系未建立
2、 企业基础管理工作薄弱
3、 人才短缺，现有人员能力不足
4、 HR管理体系不完善，难以支撑企业的战略
5、 薪酬分配缺乏激励作用
6、 人才培养与发展机制还处于传统的培训阶段
7、 业绩管理体系不科学，不能贯彻战略意图，起不到化战略为行动的作用
8、 文化理念缺乏制度层面的支撑，意识与行为脱节
究竟是什么导致这些问题的呢，通过深入的调研分析，我们发现问题根源：
1、 企业发展过快，管理当中必须产生的问题
2、 人才缺乏，实施能力与推动能力不足
3、 管理基础薄弱
4、 体系建设当中存在一些先天不足
5、 战略、文化与HR没有有机融合一体
所以说，这是一个在经历多次管理咨询的企业，这是一个具有高度复杂与难度的综合型的咨询项目，企业方的管理者已经明确了对项目的期望：不仅仅是完善HR管理体系，更重要的是达到：让战略、文化、人力资源三元协同；提高组织的运行效率；提升关键职位的胜任度；完善HR管理体系等
二、 个性分析，明确策略
针对这样一个高难度的咨询项目，金方策领导很慎重的思考着，决策着。
首先，我们必须清楚这是一个完全不同与以前的咨询企业：
1、 企业地处内部边远地区，但高层管理者的管理意识先进，比较超前
2、 金三峡是一个国有企业特征比较明显的民营企业
3、 企业发展历史并不长，但所做的管理工作的探讨，在行业当中很突出
4、 在地域上以及业务上，企业与客户非常紧密
5、 企业追求的是多元化发展
6、 集团式发展的企业管理模式
7、 强调战略、文化与HR管理协同系统
8、 HR管理人员普遍的水平与能力比较低，推行与实施能力明显不足
9、 高层管理者与一般管理人员水平与能力不均衡
10、 企业是由职业经理人构成的管理团队
11、 企业比较开放，容易接受新的事物与新的管理思想与方法
12、 曾经做过管理咨询，但执行与实施效果没有达到预期目标
其次，要个性定制解决策略及方案：
1、 强化思想与意识的引导
2、 以实现企业战略、提升组织效率与企业对外竞争力为最终目标；
3、 根据金三峡印务的特点与特色进行人力资源管理体系建设的创新，建立有印刷行业特色与金三峡环境条件相匹配的人力资源管理体系；
4、 在项目实施过程中，将文化、战略与HR管理结合考虑，以HR管理为核心，但又要考虑到他们间的协同关系；
5、 以提升、完善与优化为基本前提，即使需要否定，也是一种创新、提升、完善式的否定；
6、 咨询过程重于咨询结果，重视方法、工具的传授与人员培养；
7、 咨询过程中培养人才，提升管理者的能力与转变观念；
最后，在咨询顾问的选择上要重点倾斜，保证顾问的专业水平及投入度，促成该项目的顺利实施。
三、 深入调研，把握高层管理者的意图
在这个项目中，金方策顾问秉承“深入调研、量身定制、独立公允、辅助推行、持续优化”的传统，在项目的前期、中期、后期投入了大量的气力进行调研分析工作。
首次访谈，合作意向的达成
2006年3月9日至10日，金方策对金三峡的高、中、基层各类人员进行了深度访谈， 访谈总量共有 16人
二次访谈，合作的正式开始
2006年04月14—04月18日，金方策顾问组对金三峡的高、中、基层各类人员进行了深度访谈，访谈总量共59人，涵盖了集团公司、宜昌制造中心、当阳公司、盟科公司
配合二次访谈，在4月还开展了对121人的人力资源管理现状的问卷调查：
（问卷调查总结表）
|
机构 |
职级 |
发放数 |
回收数 |
回收比例 |
总人数 |
抽样比例 |
|
整体 |
1类 |
6 |
3 |
50.0% |
7 |
85.7% |
|
2类 |
7 |
4 |
57.1% |
9 |
77.8% |
|
|
3类 |
18 |
15 |
83.3% |
29 |
62.1% |
|
|
4类 |
90 |
79 |
87.8% |
1027 |
8.8% |
|
|
总计 |
|
121 |
101 |
83.5% |
1072 |
11.3% |
|
人员类别 |
||||||
|
1类 |
集团公司总经理、副总经理、制造中心厂长、二级公司总经理 |
|||||
|
2类 |
集团公司总监、制造中心副厂长、开发设计中心技术主任、二级公司副总经理等 |
|||||
|
3类 |
集团及各分支机构部门经理、副经理、主任、副主任 |
|||||
|
4类 |
集团各部主管/副主管、生产课长/副课长、领班/副领班、主管/副主管，集团及各机构各部门/课室主管或课长、领班以下员工 |
|||||
我们前面谈到，金三峡这家企业经历过多家管理咨询公司的咨询，自己也有各种制度体系，有些地方还比较领先，按照我们优化、完善的咨询策略，金方策咨询顾问对现有制度体系来了此彻底的清理及分析：
（制度分析总结表）
|
组织类 |
||||
|
文件名称 |
媒介 |
数量 |
备注 |
细分 |
|
各职能及业务战略 |
纸质 |
1 |
组织 |
组织战略 |
|
2006-2008战略规划 |
纸质 |
1 |
组织 |
组织战略 |
|
2005年公司7、8月份战略、效益、人力资源分析会议纪要 |
纸质 |
1 |
组织 |
会议纪要 |
|
公司战略研讨会会议纪要 |
纸质 |
1 |
组织 |
会议纪要 |
|
公司2005年上半年战略、效益、人力资源分析会议纪要 |
纸质 |
1 |
组织 |
会议纪要 |
|
公司2006年经营计划 |
纸质 |
1 |
组织 |
组织经营计划 |
|
2005年度工作总结报告－20060123 |
纸质 |
1 |
组织 |
组织年度总结 |
|
质量手册 |
纸质 |
1 |
组织 |
ISO |
|
广告包装部管理制度汇编 |
纸质 |
1 |
组织 |
部门制度 |
|
2004年11月份的组织架构图 |
电子 |
1 |
组织 |
组织架构图 |
|
2005年4月份的组织架构图 |
电子 |
2 |
组织 |
组织架构图 |
|
2005年8月份的组织架构图 |
电子 |
1 |
组织 |
组织架构图 |
|
2005年11月份的组织架构图 |
电子 |
6 |
组织 |
组织架构图 |
|
2006年2月份的组织架构 |
电子 |
6 |
组织 |
组织架构图 |
|
集团公司部门职责 |
电子 |
1 |
组织 |
部门职责权限 |
|
职位管理手册_0303初稿(未运行) |
电子 |
1 |
组织 |
岗位职责 |
|
集团岗位说明书（2004终结版） |
电子 |
2 |
组织 |
岗位职责 |
|
制造中心岗位说明书 |
电子 |
8 |
组织 |
岗位职责 |
|
财务收支管理审批制度（0603） |
电子 |
1 |
组织 |
部门制度/管理办法 |
|
全面预算管理制度 |
电子 |
1 |
组织 |
部门制度/管理办法 |
|
合同管理办法(修改) |
电子 |
1 |
组织 |
部门制度/管理办法 |
|
质量体系运行考核办法 |
电子 |
1 |
组织 |
ISO |
|
当阳公司品保部相关文件 |
电子 |
5 |
组织 |
部门制度/管理办法 |
|
当阳公司生产部相关文件 |
电子 |
76 |
组织 |
部门制度/管理办法 |
|
当阳公司人事行政部相关文件 |
电子 |
16 |
组织 |
部门制度/管理办法 |
|
小计 |
138 |
|||
|
HR管理 |
||||
|
培训管理制度 |
纸质 |
1 |
HR管理 |
招聘培训发展 |
|
盟科纸业有限公司2006年 月(主管)绩效考核表 |
纸质 |
1 |
HR管理 |
绩效考核 |
|
2006年目标计算表 |
纸质 |
1 |
HR管理 |
绩效考核 |
|
2005年度人力资源部内部控制及人力资源成本审计报告 |
纸质 |
1 |
HR管理 |
HR管理 |
|
绩效考核表 |
纸质 |
8 |
HR管理 |
薪酬绩效福利 |
|
人力资源管理程序 |
电子 |
3 |
HR管理 |
HR管理 |
|
招聘、培训、发展制度及相关表格 |
电子 |
20 |
HR管理 |
招聘培训发展 |
|
薪酬福利管理制度及相关表格 |
电子 |
27 |
HR管理 |
薪酬福利 |
|
绩效考核制度及相关指标 |
电子 |
28 |
HR管理 |
绩效考核 |
|
企业文化管理制度及相关表格 |
电子 |
3 |
HR管理 |
企业文化 |
|
小计 |
93 |
|||
|
流程 |
||||
|
程序文件 |
纸质 |
1 |
流程 |
流程 |
|
人力资源管理程序 |
纸质 |
1 |
流程 |
HR管理 |
|
小计 |
2 |
|||
此外，在部分方案验收交付后的推行实施过程中，金方策顾问投入了大量的精力，关注方案的实施效果，并积极考虑方案的优化。
为了检验流程推行效果，改进、优化推行方案，进一步优化流程管理体系，提高效率， 2006年9月14日，金方策顾问策划组织客户方相关人员对关键流程的推行情况做了调研分析。并制定了调研报告向中高层汇报。
本次调研，揭示了以流程为首的咨询方案推行实施效果不佳的原因，并提出了改进措施，金三峡总经理听了报告后触动很大，明确提出了要求：咨询项目的成果必须全面推行，并在推行过程中持续完善；作为企业方，不能过于依赖咨询顾问，要在项目后期及时转变角色，建立自我完善机制。www.jfcgf.com