危机管理：扼杀危机在摇篮！
文/著名企业管理教育专家平梵
前言：
安阳钢铁集团有限公司(下简称安钢集团)一职工报料称，因相关人员把关不严或者说腐败的原因，前不久该集团采购的93节火车批铁矿粉有40%掺假，给集团造成巨大损失。对此，安钢集团董事长王子亮在接受采访时称，确有铁矿粉掺假事件发生，但究竟有多少铁矿粉掺假，他不清楚。
7月14日上，一自称安钢集团职工发来短信称：“我们安钢集团腐败太多了，矿粉严重不合格，质量处、包括纪检驻矿场人员失职，(导致)93节火车批，每车批60吨，5500多吨铁矿粉掺假百40%，望舆论监督。”该发短信之人还称，董事长王子亮强调，不能告诉媒体。
安钢集团供应处铁矿科王姓工作人员证实，6月下旬，安钢集团在采购一批铁矿粉时确实发生了掺假事件，这批货是由河北一家铁矿企业供应的，这家企业以往信誉不错，不知为什么这次供应的铁矿粉出现了掺假的问题。据其介绍，起初供应处并不知道这批矿粉有掺假现象，生产人员在提炼过程发现这批矿粉不合格，最后倒推出是采购环节出了问题。
王姓工作人员说，按照安钢的规定，涉及铁矿粉质量问题，先由集团质量处把关，由集团纪委监督质量处。至于这次为什么会出问题，他也不清楚。安钢集团纪委一名人士表示，这次矿粉掺假事件在安钢集团内部闹的沸沸扬扬，集团纪委已介入调查，他只参予了其中一小部分的调查，整体情况他不十分清楚，纪委领导可以讲楚。现在领导正在开会，下午会回来。面对危机该怎么做？
危机亦作“危几”，指：潜伏的祸害或危险。三国魏吕安《与嵇茂齐书》：“常恐风波潜骇，危机密发。”《宋书·范泰传》：“如此，则苞桑可系，危几无兆。”唐刘言史《观绳伎》诗：“危机险势无不有，倒挂纤腰学垂柳。”毛泽东《评国民党十一中全会和三届二次国民参政会》：“须知正是在国民党十一中全会之后，内战危机是空前未有的。”
著名危机管理专家平梵老师接受采访时称：中国人经常追求的东西就是阴和阳的平衡。在西方，一件不好的事情将要发生，被称为“crisis”，翻译成中文叫“危机”。阴阳是相辅相成的，危与机同样如此，所以，用中国的思维模式来思考，更加有利。如果内心带着负面的阴影处理事情，结果肯定是负面的。相反，如果内心是正面的——处理危机思维也会不一样。
在当今中国，企业要获得真正的成功，除了运营企业的卓越能力之外，还必须有高度的危机意识以及危机管理能力。平梵老师认为回顾数年前，中国市场的风云人物顾雏军、杨斌及周正毅、唐万里，哪一个不是长袖善舞、叱咤风云?哪一个不是媒体眼中的宠儿?但是，出色的企业运营能力并不能遮蔽他们在危机管理上的失败。
当危机全面来袭时，他们失去的不仅是苦心积累的企业，还逃不了被媒体舆论齐声谴责、名誉扫地的命运。如何读懂中国各种市场规则、民众的消费心理与深刻把握中国媒体舆论的传播特性，以及在危机发生后如何运用“中国式的智慧”去处理危机，是决定危机处理成功与否的关键。
可以说，每一名管理者都痛恨危机，但危机的来临却并不以为任何人意志为转移。西方管理格言一语成谶地告诉我们：危机就如死亡与税收，对于企业及组织来说，都是不可避免的。既然血与火的危机考验是不可避免的。那么企业管理者就必须抛下愤怒、无奈、哀伤，以冷静、坚定的心态直视危机的来临。平梵老师认为危机事件希望能够给所有的中国企业管理者以启示：危机如何形成、危机爆发有什么样的扩散路径、危机爆发之后应该如何管理。
但不善于危机管理，则让企业坐失良机，甚至陷入误解、敌意、小道消息和负面报道的无底深渊!“危机管理”告诉你危机预警、危机处理、危机管理的方法，不仅能够帮助企业在面临危机时力挽狂澜而且能让你不鸣则已，一鸣惊人!我国古代《兵经一百》里说：“目前为机，转瞬为机；乘之为机，失之无机。”
“危机”两字，着力在“机”字，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。企业处在开放的环境中，不管大小、潜在突发、行业的还是自己的，也不可能一次都不遭遇危机。平梵老师认为，作为客观存在的企业危机，具有多棱性和互相转化性。
比如，2008年发生的三聚氰胺事件、2009年的这个门那个门、2010年的霸王洗发水，还有这次的“陷害门”等等，本来是一种潜在危机，然而因为企业的忽视，突然就变成了：比如三鹿的突发危机。在奶行业的那场危机中，三鹿最初是小危机，但由于其对举报的漠视和推诿，在经济利益推动下继续任意妄为，于是变成了大危机。平梵老师总结出危机公关的误区，帮助你解决危机！
一：危机预警
几乎所有的危机管理方法都会提到要建立危机预警机制。然而我们发现，在这套听上去完美的机制上，公关依然频发，是因为这套机制不能很好的发挥作用？还是尽管被无数次鼓吹，很多企业依然没有建立危机预警机制？
无论是哪一个答案，都可以看出让企业去建立和运转这样一个机制都不现实，这种不现实可能还并不是单纯的成本原因。一套预警机制要很好的发挥作用，严格的流程保障很重要，完善的知识库也同样重要，否则所有的预案都只是纸上谈兵，对于一个正常企业（久病成医者除外）而言，这些都是会有很大的问题。
危机预警机制是一个太理想的构想，千万不要寄希望于危机预警来解决问题，也不要在危机之后只原因归结为危机预警机制缺失。与其空谈危机预警机制，不如加强质量和服务控制体系，加强企业机构间的协调和控制，加强危机出现后的反应速度。
五：掌控媒体
现在很少有企业在面对媒体的危机报道的时候会去要求撤稿，尽管很多企业心里是这么希望的。除了个别媒体在危机传播中别有用心之外，媒体在危机事件中是充当了受众代言人的角色，所以媒体是不可能被控制的，再大的广告主，也并不能让全国媒体闭嘴，企业对此一定要有清醒的认识。同时企业也不要因为媒体只发现了事件的冰山一角而庆幸，以为只要保持在这个层面就能控制媒体传播对企业的危害，事实上却是正好相反。
在危机事件爆发之后，所有媒体其实都在寻找一个新的出口，这个出口有可能让事件变得更糟，同时也有可能让事情变得更好，对企业而言，为防止事情变得更糟，与其让媒体来持续挖掘，不如一次到位将最全面的信息提供给媒体，也就是说媒体不可能持续爆出更糟糕的情况；同时给媒体提供足够的其他角度的素材，从媒体运作本身的特性来看，一件看上去已经明确的事件，如果还想报道，必然寻找一个新的角度，而这个新的角度，必定不会比原来对企业来说更糟糕，这个时候企业的运作会更游刃有余，就可能将舆论引向有利的方向。
三：积极沟通
我们看到太多危机发生后，企业过分沉默从而让局势变糟的例子，因此大多数危机管理的专家都会鼓励企业应该积极与媒体和公众沟通。但事实上，与沉默相比，过渡沟通带来的局面可能更坏。巨能钙，光明并不是拒绝沟通，而雀巢事件，也是在与媒体沟通之后让情况变得更糟糕。
这其中有深刻的社会背景在其中，中国社会传统是轻商不言利的，所以商人在这个社会是不被信任的，不要轻易去挑战这一思维定势。因此，如果没有确凿而准确可以击中受众要害的信息需要和受众沟通，沉默可能是最好的选择。如果没有实质内容，不要只是为了显示自己在积极沟通态度而进行沟通。更重要的是，任何事件的传播都是有其生命周期的，不断配合媒体节奏的沟通将延长事件传播的生命力，让受众持续暴露在强大的媒体传播压力之下，实在不是一个明智之举。
四：乘胜追击
很多人都希望成功的危机公关要有一个漂亮的收尾，从而大获全胜。如果有机会作到这一点当然好，做不到也没有关系，不要非要去设计这样一个结局。道理仍是一样，有信号就够了，不要一定要去画蛇添足，因为这很有可能会引来新的危机。既然是刀尖上的舞蹈，别人让你从刀尖上下来你就赶紧下来，不一定非要追求最后一个动作多么的漂亮。