成功商业模式三大特征！
文/著名企业管理培训专家平梵
前言：
商业模式，已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。有一个好的BusinessModel，成功就有了一半的保证。商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。
商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型，用以描述公司的商业模式。
著名企管培训专家平梵老师认为实商业环境中，许多人过分看重企业创始人的政商资源，而忽视了他们的领导力。其实，虽然资源的确至关重要，是许多创始人创业的切入点，但是企业能否成长却常常取决于创始人的领导力。他是否具有远见卓识，是否有长远目标和宽阔的心胸，是否具有良好的人格魅力，是否具有较高的协调组织能力等，这些领导力要素决定了创始人是否能将一个企业从初创带向发展乃至成功。
当年刘邦和群臣在论得天下之道时，刘邦说：“得人心者得天下，失人心者失天下，这是一方面。另一方面，重用人才得天下，排斥人才失天下。就我来说，运筹帷幄之中，决胜千里之外，不如张良；治理国家，安抚百姓，保证作战物资源源不断，不如萧何；统率百万大军，攻必克，战必胜，不如韩信。”可见一个领导者最重要的就是他的领导力。
创业者不仅要有创建优秀企业的雄心壮志，还要有舍得的心胸，将企业的愿景目标和跟随者的个人价值结合起来，在调动团队积极创业热情的同时，也必须要尽可能地满足团队成员们的个人价值追求。创业者要有大心胸，求同存异，把自己看得轻一些，把伙伴和员工看得重一些，才能舍得给予，才能凝聚人心，拥有更多追随者，塑造出个人的领导魅力，也才可能设计好组织、薪酬和人才激励，解决好人才问题。美的集团可以从小长到大，最重要的就是组织设计做得到位并贯彻始终。著名商业模式培训专家平梵老师总结商业模式成功的三大特征。
第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。
第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。
著名企管培训专家平梵老师指出但是决定一个中小企业未来发展规模的根本原因还在于它选择什么样的商业模式。瞄准什么样的客户，市场潜力有多大，为他们创造什么样的价值，提供什么样的服务和产品，采用什么样的营销方式，需要整合什么样的资源，运用什么样的赢利结构，是中小企业构建商业模式的关键。只有找到属于自己的客户，确定好商业模式，并让自己和股东、客户、伙伴、员工一起成长，企业才可能走上快速发展之道。
由于中小企业的资源有限，因此必须选择简单易复制的商业模式，切忌在产业链条上参与的环节过多，导致不可控因素太多。同时，一旦确定商业模式，就需要将所有精力聚焦，寻找一个最佳的切入点，发力做精做强。从不少企业的成长经验来看，独特的客户资源是一些中小企业快速切入市场的捷径，但是更多企业则是因为拥有独特的技术产品或服务模式，它们成为更是企业快速成长的利器。
“定战略、搭班子、带队伍”虽然经被广泛认可，但是许多中小企业创始人容易过分强调自身能力，而忽视人才队伍的复制和建设，导致企业人力资源明显不足。一是称职干部不够，二是人才流失快，三是内部经验分享与传承不足，人才培养存在重复投资、周期过长、综合成本很高的问题等。虽然许多企业选择了培训，但是培训的收益却常常随受训者的的离开而被带走，公司竞争力没有实质性提升。
相比人才引进而言，人才复制对中小企业来说更重要。首先要梳理出岗位素质能力要素，建立起完善的企业学习体系，分批、分阶段地培育人才。其次是要善于把人才的经验优化和固化，特别要把内部专家的成功经验整理，进行分享，以便将成功经验快速复制到整个团队，让团队整体提升。第三就是要在人才复制过程中，必须持续激励先进员工发展，并重点要推动中游员工的不断提升，使更多员工成为人才，更多团队成为高效执行的团队。