越来越多的企业意识到创新是企业成功的关键，并切实地向研发投入大量资金。但事与愿违的是，大多数公司的研发投入并没有带来显著的产出。咨询公司博斯(Booz & Co)的一项调查指出，在企业的研发投入超过某个最低额度之后，更多的研发费用并没有给企业带来更高的利润或销售额。当然造成这种投入和产出脱节的因素不是单一的，但其中一个主要原因就是企业没有打造出一个合理的创新项目集群(innovation portfolio)或对这个集群缺乏有效的管理，导致创新效果不佳。

　　三个梯队

　　创新项目集群是指企业三类创新项目合理搭配形成的总体。第一类是基础项目(core project)，关注于对现有产品的进一步优化以便更好地服务于现有的客户。第二类是延伸项目(adjacent project)，旨在帮助企业扩张到相关联的市场和业务里。第三类是突破性项目(transformational project)，力求开发出激进式创新从而开创前所未有的新业务和市场。这就是创新项目的三个梯队。当然，这个创新项目集群不仅仅是项目比例上的简单组合，企业要想获得最佳创新成果，还要设置相应的管理流程和资源，确保这些项目紧密结合成为有机的整体，而非各自为战，成为相互竞争资源和时间的零散努力。这就是所谓的总体创新管理(total innovation management)。

　　这种理念和金融投资的原则相似。投资金融市场需要打造一个由具有不同风险和回报率的各类投资媒介形成的集群(investment portfolio)，企业投资于创新项目也应如此，通过组建这样一个由短中长期创新项目组成的集群来取得创新回报的最大化。基础创新项目旨在推出渐进式创新，如产品的新包装、新口味等。它关注短期回报，风险最低，回报也最低。延伸项目旨在推出显著型创新，如平板电脑、超低价汽车等，侧重于中期回报，风险和回报水平中等。而突破性项目则着眼于激进式创新和长期回报，如云计算，3D打印技术等。这些项目的风险最高，回报也可能最高。

　　摩立特咨询公司(Monitor Group)的最新研究表明，创新成果最为显著的企业都能够成功地打造并管理一个由这三类项目合理搭配而形成的创新项目集群。更具体地讲，当这三类项目的比例为7:2:1时，即基础项目占70%，延伸项目20%和突破性项目10%，企业的总体创新表现最为优异。此时，这三类创新项目的回报率大致和这种投入比例相反，即1:2:7，即激进型项目会带来70%的收益。当然这个所谓的最优搭配和产业，竞争水平和企业发展阶段等因素都有关系。一般而言，对于工业制造型企业，这个搭配似乎最合理，而对于发展中期的高科技企业，延伸和激进性创新项目的比重会高很多，如40%和20%。但无论如何，这个721比例都可以作为一个企业对自己各类创新项目进行优化的一个起点。全球最具有创新能力的公司之一谷歌在分配创新资源和精力时也一直遵循这种分配比例。

　　打造这样一个创新项目集群有若干优点。其一，它能够帮助企业把自身诸多的创新项目按照各自的特征归入三个梯队，从而使管理层对自身的创新活动具有清晰而宏观的把握。同时也便于企业将其创新策略和总体发展战略紧密结合起来。如一个企业旨在迅速增长，但其大多数创新项目都属于基础型，那么它就要对自己的创新策略或这三类梯队的比例进行调整。

　　其二，它能够帮助企业对其诸多创新项目进行有效的质量审核。在将其创新项目归类于这三个梯队之后，企业应对各个项目，尤其是基础和延伸型项目的创新投资回报率ROI2(return on innovation investment)进行审核。这种审核可以引入博斯公司创立的创新效率分析曲线(innovation effectiveness curve)，即按照创新项目回报率ROI2的高低将所有创新投资进行排列，确认高收益项目(hit)、健康收益项目(healthy project)和尾巴项目(tail)，并将尾巴项目关停并转，进行清除，从而提高创新的效率和回报率。宝洁、德国拜尔公司(Bayer AG)和瑞辉(Pfizer)等大企业都是利用这种方法显著地提高了自身的创新表现。但需要注意的是，这种审核并不适用于激进式创新项目。

　　其三，它能够帮助企业对整体创新项目进行系统管理，并合理搭配短中长期三类创新项目，使创新的投入更加优化，从而实现创新总体收益的最大化。

　　分类管理

　　在打造这个创新项目集群后，如何有效管理这个集群？首先需要注意的是，管理创新项目的这三个梯队需要不同的资源和方法。大多数企业懂得如何管理前两类创新项目，但对激进型项目的管理缺乏能力。这就是为什么99%的成熟型企业在进入崭新行业时遭遇失败，因为激进式创新的推进往往要求一个企业采用新方法、新过程和新理念。

　　摩立特咨询公司的报告指出，管理激进型创新项目和前两类项目在如下领域有本质的不同。其一，人力资源。管理前两类创新项目需要的是分析类人员。他们善于从调研数据中获得对市场、用户、竞争动态和技术发展的独特洞察力。但激进式创新项目需要的人员则更多元化。来自于文化、艺术、社会学、技术和设计等不同背景。他们思维发散，但具有创意。管理这两种人员需要不同的激励机制和支持系统。

　　其二，组织机构。对于前两类创新项目，其成功的核心是确保创新行为和企业的核心业务能够深度整合。但管理激进式项目，其人员及机构需要在组织结构、财务，甚至办公地点等诸多层面最大限度地与核心业务分离，否则企业对核心业务的偏重会导致激进式创新的夭折。

　　其三，资金支持。一般而言，前两类创新项目的资金投入规模不会很大，企业现有的资金分配审批过程可以胜任支持它们的工作。但激进式创新往往需要一个企业大规模持续地进行资金支持。在项目回报完全无法确定的情况下，这样的项目很容易遭到封杀。为扶植这类创新，企业应该设立独立的资金支持渠道。如壳牌石油1996年设立专门为激进式创意提供资金支持的独立部门GameChanger，掌控4000万美金，支持壳牌的高风险创新项目。默克(Merck)也成立了独立运营的全球医疗创新基金(Global Health Innovation Venture Fund)来确保其激进式创新项目的成功实施。

　　这样看来，创新项目集群管理或总体创新管理不仅是把企业的各个创新项目进行简单归类，而往往需要一个企业在诸多层面进行深层的变革，尤其是它的资源配置、组织机构和企业文化。虽然这个变革过程难度很大，但它是一个企业显著提高自身创新成果的必经之路。全球最具有创新能力的企业之一宝洁公司就是利用这种方法将自身的创新成功率提高三倍，其成功经验非常值得学习。