博雅企业文化论坛第22期邀请了天津津能投资公司党办崔忆强主任和办公室刘希智主任作为主讲人，介绍了津能投资公司企业文化建设的情况及体会。

　　天津市津能投资公司于1992年正式运营，主要从事电源、热源、油气源、新能源等能源产业的投资建设与经营管理，是天津市能源产业的投融资平台。在电力投资领域，公司与中国华能集团公司、中国大唐集团公司等国家大型企业合作，投资建成发电装机容量1969.7万千瓦，占天津可调装机容量的88%以上，有力保证了天津经济和社会发展对电力的需求。在城市集中供热领域，公司大力发展热电联产集中供热，已形成从热电管网设计、保温管道和换热设备制造、管网建设、运营管理的完整产业链，形成了以节能环保为特点的热电品牌。至2010年底，公司全资和控股经营的四家热电企业集中供热能力达到8000余万平方米，是改善天津市热源结构，发展集中供热的主导力量。在油气源领域，公司参与了陕津天然气集输工程和临港工业区原油储备库项目建设，在天津市天然气的集输、利用和原油接卸、储运等方面发挥了重要作用。在新能源领域，公司认真贯彻国家可再生能源产业政策，大力推进太阳能电池、风力发电和绿色锂离子电池项目，其中投资建设的大神堂26MW风电项目作为天津首个风力发电场已经并网发电，投资的太阳能电池、电池材料等项目取得了较好的进展。公司连续多年入围中国企业500强，连续八年被评为天津市百强企业。

　　两位主讲人从以下五个方面介绍了津能企业文化建设的情况、经验及体会：（1）公司进行企业文化建设的背景：主要是随着公司在改革中持续的市场化进程，要从战略规划、管理理念和人员观念等方面进行调整和变革；同时，随着事业的进展，控股和参股公司成长迅速，也需要公司在价值取向和观念导向上作出适当的规划与调整。（2）在企业文化建设的规划方面，公司邀请了外部咨询单位和专家参与，以内外结合的方式进行，经过了企业文化调研、企业文化理念提炼与设计及企业文化理念落地与实施等方面的过程；（3）津能公司在企业文化理念系统提升的同时，也对公司的VI部分进行了重新规划与设计，公司在这一方面的经验是：要注重新老VI系统的衔接关系，VI的设计导向不应求全，VI的执行过程要坚持统一性、渐进性和成本控制的原则。（4）企业文化建设的重点是在经营管理过程中的执行，津能公司在理念系统确立之后，除了一般性的宣传推广外，还结合公司的经营管理特点，在青年员工的培养、项目文化建设、业主文化等方面做出了一些尝试，取得了一定的成绩。（5）关于企业文化建设的体会，主讲人认为，文化是从企业的经营管理过程中“生长”出来的，因此，要将企业文化理念落实到“生长”的过程中，需要加强以下几方面的工作：一是领导干部和各级管理者的身体力行是企业文化建设成败与否的关键；二是在企业管理过程中，通过制度来“固化”文化理念是关键，即文化理念需要通过企业的制度设计与实施而不仅仅是教育来体现；三是所有的文化理念都要与管理体系相融合，要在管理中重视文化，将文化融入管理的每一个系统中。

　　博雅论坛举办以来，这是第一次由企业主讲人完整地介绍一个企业文化建设项目运行的过程，与会嘉宾感觉较受启发。在充分了解与理解的基础上，大家也就所谓“企业文化建设”的诸多问题进行了探讨，而这些问题，恰恰可能是所有企业的文化建设中必然涉及而目前又没能很好地理解与解决的问题，以下择其要者进行简单总结：

　　第一，文化是不是一个“筐”？企业中流传的关于文化的经典说法是：“文化是个筐，什么都往里装。”有人认为，文化的确就是一个“筐”，无论在企业中还是社会层面，文化的边界似乎很不确定——这也正是现实的许多企业建设文化中令大家十分迷惘的事情。比如，做一件事情算不算建设企业文化？做哪样的事情才算是“建设文化”？在这样的情况下，建设文化和研究文化就产生了很多困难，到底如何界定文化的边界，是一个关键问题。其实我认为，“筐论”可以从两个方面来解释，一方面，文化涉及企业生活的各个方面，是企业整体经营管理的结果，从这个意义上讲，文化的确就应该是个“筐”——涵盖了企业总体从精神到物质到制度到行为的各个方面的内容。另一方面，跳出“筐论”的正确做法是，我们又不能将企业的所有东西都简单地看成“文化”，而是这些东西随身“附带”着一种文化。比如，一个理念，不能简单地将其定义为企业文化，而应该就是“企业文化的理念”，而这个理念的意旨、理念实施的可能的结果，会代表着和产生着一种文化；又如，企业的物质也不是文化，但物质的东西比如厂房、产品、形象等等又渗透着和传递着这家企业的品位。因此，如果不把文化看成“筐”，就无法整体研究一种文化；而简单地把文化看成“筐”，就会迷失在这个“筐”里。

　　第二，如何理解文化与管理的科学性、艺术性之间的关系？企业文化刚刚进入我国时，很多人认为，文化是在管理之外的东西，是制度和管理管不了了，文化才出现。而随着时间的推移，越来越多的人终于认识到，文化不是企业管理之外的东西，而是与管理共生共长的。有嘉宾认为，建设企业文化时，要正确理解和处理管理的科学性、艺术性与文化的管理，我觉得这一提示十分有价值。比如，有人就认为，仅仅强调文化的制度化，就无法解释管理的艺术性问题，因为艺术性无法用制度和硬性的东西来衡量。但是我们也知道，如果一家企业过度地使用管理的艺术性，它的管理就将举步维艰。所以我认为，我们强调文化与管理的融合、通过管理体现文化和通过文化指导管理，应该包含两个方面的内容：其一，文化与管理制度及其运行相结合，应充分关注和重视文化的“制度化”与科学性；其二，文化与管理过程（管理过程包含着依照制度管理的过程和不依照制度管理的过程）相结合，应充分关注和重视管理的艺术性。因为，“制度”携带着文化，“艺术”也一样携带着文化。

　　第三，文化是基于历史还是外来的？主讲人刘希智先生关于“文化生长出来的”观点，颇受大家的认同。但是也有人认为，既然文化是生长出来的，哪为什么还要进行“企业文化建设”？在讨论过程中，大家初步达成了这样几个共识：其一，文化的变迁，有自然生长和强制变迁两种方式。其二，所谓“历史的”和“外来的”，也就是“自然”和“强制”之间，并没有截然的区分，更不是相互对立的。从任何一家企业的发展过程中，我们往往会看到，在“自然演进”的“历史”过程中，一定有企业领导人在某些时候借助“外来”经验的“强制”，这就是人类学中所谓的“播化”（文化传播）与“涵化”（相互影响）。因此，从企业文化的发生来说，所谓历史过程中的自然演进，绝不是无任何强制的纯自然状态。也就是从这个意义上我们可以说，任何企业都有文化。其三，如同津能公司这样的“企业文化建设”，一定不是完全不顾企业的历史而全部照搬“外来”理念的，而应该是在总结企业即有文化（试图进一步弘扬）基础上，基于企业战略目标和管理现状变革的目的，有意识地借鉴其它企业或者创造自己企业“文化理念”的结果。但是，无论是“弘扬”自己的还是“落地”别人的，都需要通过管理的具体实践来完成，让文化的结果从理念导入开始，最终从企业实践中“生长出来”。

　　第四，如何理解企业文化的共性与个性问题？在企业文化建设过程中，这样的问题是最常见的。比如，“如果把这样的理念放在其它企业，是否也是可行的”？等等。此次论坛上，就津能公司的企业文化建设，也有嘉宾提出了同样的问题。结合大家的研讨和自己的思考，我觉得可以有这样的一些解释：其一，应该承认，从结果来看，持续成长的优秀企业，在经营管理诸多方面的理念和文化是慢慢趋同的，甚至最终应该是完全一致的，因此，诸如创新、诚信、品牌等方面的内容，的确是共性的东西。其二，共性还表现在企业家的追求上，虽然类似创新、团队、卓越这样的词汇往往显得虚妄，但是如果一家企业的领导就是希望企业最终达成这样的状态，又有什么不对呢？其三，在共性之外，关注一家企业文化的个性，又的确是重要的。而我们所谓关注个性或者发掘个性，其实不是硬要一家企业就和别人不一样，而更多是过程中的。即虽然发展到最后的优秀企业的文化往往趋同，但每一家企业在其成长过程的不同阶段，其文化的确是有差异的，如同一个优秀的人在其成长不同阶段的不同特质一样。所以，挖掘特定企业在特点阶段的文化特质或者文化的主要任务，是体现文化“个性”的根本，也是每一项企业文化建设都必须十分注意的问题。其四，在注重个性的同时，不能为了与众不同而硬性地“设计”个性。一家企业的成长，其根本决定因素往往不是你多么有个性，而是你能否在共性的东西上做得更优秀。论坛上，一位外企经理谈到，他经历的几家外企各有不同，但是安全、质量和道德却是这几家公司都十分注重的。其五，之所以大家对企业文化的共性与个性问题产生疑问，原因是有太多的企业在一些价值观上产生了雷同。要解决这个问题，可以注意这样几个方面：一是理念的设计方面不要追求高大全，也不要太过辽远与博大，尽量从企业目前的实践问题入手；二是不过度追求希望达到的状态和结果，而是从解决目前的问题入手；三是文化理念不能仅仅是表述上的，而要是行动上的。既然是行动上的，就应该是员工在工作中能理解和好操作的东西。由此，文化理念最好是易于认知的、简单的、具体的和有效。同时，有嘉宾还认为，在文化“落地”过程中还要注重分层次进行，如同刘希智先生所说的，使员工认识到“文化是自己给自己的福利”，而不是企业强加给自己的任务。