蛇吞象后的联想胜也败也
改姓“联想”已经七年的IBM笔记本电脑至今还时常让使用者们想起老东家，足可见当年IBM在PC市场影响力之强。但事实是，自从2004年正式剥离PC业务之后，IBM已经从名符其实的“国际商业机器公司”转变成为一家集硬件、软件及服务的信息技术和业务解决方案公司。据IBM公司公布的今年第二季度财务报告，IBM软件与服务营收占到了IBM去年销售的83%。
如今IBM对当年备受争议的剥离PC业务之举又会有哪些新的看法？IBM后悔了吗？
在IBM华南地区总经理郭仁声看来，答案是没有，而且也不会。自2004年，IBM将利润空间微薄的个人电脑业务出售给联想集团之后，得益于中国市场IT业务需求的迅速增长，软件业务增长很快弥补了硬件业务的缺失。2009年的IBM全球财报显示，当年的营业额已经完全恢复到剥离之前的业务量，盈利状况则大大超越了以往，其中华南地区的业务增长率更保持在年均增长20%以上，“甚至在2008-2009年受金融危机冲击期间也是双位数”。
下一步，IBM将继续在华南拓展其软件及服务市场。“华南地区经济发展为IBM提供了巨大机遇。”郭仁声说。2010年IBM又在广东南海金融开发区成立了服务外包基地，配合IBM的整体战略思想，从硬件为导向的模式转向高价值业务及服务的转型。2004年IBM向联想出售了利润较低的PC业务。剥离后，业务损失一大块，IBM怎样用最快的速度用其他服务和生产补回硬件市场业务？对此内部做了很多调整，包括对人员技能提高，对高附加值业务的拓展，方案整合，合作伙伴建设等。得益于过去十年，中国电子商务的快速发展，IBM的软件服务客户飞速发展，在多方面都看到了好的成果。今年7月19日IBM发布了全球二季度业绩，我们全球营业额267亿美元，83%是同全球软件服务相关，硬件不到20%，转型效果明显。
IBM转型后利润方面达到了目标：2004年没有剥离出去时，IBM有900多亿美元营业额，去年营业额是999亿美元，也就是在前年左右，全球业务就已经恢复到含PC时的业务量。而从盈利状况来看，每股营利早就超过了。2006年IBM做过一个五年计划，希望到2010年每股盈利超过10美元，定这个目标时只有5美元，而实际上转型以后IBM每股营利增长一直超双位数，到2010年达到11.9美元，超过了原计划。
IBM通过一次让世界膛目结舌的并购，剥离了一部分“鸡肋”资产，取得了明显的效益。那么联想通过一次“蛇吞象”的并购活动，又得到了什么呢？
前几天，联想董事局主席柳传志、CEO杨元庆，同时出现在上地的联想总部里。他们面带微笑表情轻松，因为，联想刚刚发布了截至2010年9月30日以来的第二季度财务报告，而报告显示，联想的成熟市场自并购IBM PC以来真正实现了盈利。
据悉，根据联想公布的截至2010年9月30日以来的第二季度业绩显示，联想集团在第二财季净利润为7658万美元，同比增长44.2%，销售额达到了57.59亿美元，同比增长了40.9%。 除了同比实现较大幅度增长外，联想集团二财季在环比上也有较大增加。相比上个季度，联想集团二财季营收环比增长11.8%，而净利润也环比增长39.5%。
美国市场抢到订单
联想并购IBM PC以来，联想的成熟市场首次实现了真正的盈利。尤其是，这是一个由于金融危机而曾经出现亏损的市场。各种迹象显示，目前这个市场已经开始复苏。
联想董事局柳传志表示，正确的战略和执行能力是推动市场盈利的首要因素。而正确的战略也保证了高涨的员工士气。现在，一些美国的企业大单已经从别的厂商转移到联想手中，因为他们已经发现，联想产品开始变得稳定。因此柳传志表示：“联想得到订单并非偶然，这说明联想已经走入了海外市场份额的上升通道。”
据了解，联想第二季度综合销售额达21亿美元，占集团全球总销售额的36%。集团季内个人电脑销量年比年增长40%，明显高于整体市场销量增速3.4%。集团在区内的市场份额年比年上升1.5个百分点，并成功扭亏为盈。其个人电脑销量在多个主要市场获得显著增长，其中德国增长83%。
“联想一直非常重视移动互联网的发展，我们即将为乐phone召开应用开发者大会，我们的平板电脑明年第一季度也会发布。”联想集团CEO杨元庆告诉记者。
据了解，联想今年推出乐Phone时给自己定下的年内100万台出货量的计划现在看来达成有困难。据联想集团CEO杨元庆透露，今年6月至9月的第三季度，联想乐Phone的出货量为12万台，超过上个季度的成绩，但还是低于联想的预期。杨元庆表示，销量不尽如人意的原因仍然是屏幕等原材料短缺所致。 据了解，联想乐Phone在今年9月只有三星一家供应商可以提供屏幕，而三星也一度因为产能不足未能及时供应。杨元庆昨天表示，9月开始，联想找到了三星的替代者，只是这一情况并未影响到三季度的销售，而相信在今年最后一个季度乐Phone销量将大幅增加。
联想公布的新兴市场业绩也比较乐观，根据公布的业绩，在新兴市场，联想第二季度综合销售额首达11亿美元新高，占集团全球总销售额的18%。联想集团高级副总裁、新兴市场总裁陈绍鹏透露，联想正在布局非洲市场。联想在北非、尼日利亚都会建立分公司，因为非洲是一个几亿人的市场，经济也正在起飞，是联想不可能放弃的市场。
从这篇报道可以看出，联想终于走出了并购后的困局，再次插上腾飞的翅膀。但是在两年前，联想并购IBM被称为“蛇吞象”，联想的亏损被遭质疑。以至于柳传志不得不复出，拯救巨亏的联想。
联想是一个能带给中国人无限“联想”的企业，从联想并购IBM PC业务那一刻起，这种观念又得到了充分的展示。从开始到结束，并购过程的每一步，都值得我们去“联想”，因为这是一场如此有魅力的联姻。而在2009年的巨亏，我们可以“联想”并购后出现的各种问题，自然“联想”到现在的受挫。联想是第一个进入全球500强的中国民营企业，它带给我们最大的“联想”--中国将诞生真正的全球化企业。
2009年2月份，联想公布2008年第三季度业绩净亏损9700万美元。联想集团创始人柳传志重新复出担任公司董事局主席，杨元庆接替威廉?阿梅里奥（William J. Amelio）的职位重新担任CEO，罗里?里德(Rory Read)被任命为总裁兼COO。在之前的1月份，联想已开始全球重组计划。
这四个事件，间接或直接证明2004年12月联想蛇吞象式并购IBM PC，远没有达到理想中的效果。联想的并购举动让自己的国际化之路陷入黑暗之中。这样的一次并购成为这10年内最有代表性的失败案例，在制造业以及高科技产业都产生了广泛而深远的影响。
联想并购IBM PC前后，牵扯一系列复杂因素。这两个企业在各自的国家与行业内有着举足轻重的地位?自身有着深厚的发展史。这样的并购案例俨然是一部活生生的教科书，也会让企业在发展的各个层面受益匪浅。
当年联想并购IBM个人电脑，回想起来其实就是一场豪赌。
PC产业20年的发展历史中，从不缺乏并购的好戏，1998年2月，康柏（Compaq）并购数码（Digtal）,惠普并购康柏。这些并购都在上演蛇吞象的科幻电影，结局还是冷兵器时代下横尸遍野的惨景。那么联想并购IBM PC能跳出这个境况吗？
IBM作为被并购方，这是中国企业并购者的骄傲，这依赖于IBM在PC工业的地位。IBM曾经确立了PC工业的标准，但其在PC业务上的辉煌也仅仅是两年。IBM被业内人戏称为“活雷锋”、“搬运工”。微软、英特尔、戴尔这些业界大鳄都受过IBM的恩惠而日益发达，而IBM PC自己却走向了没落。郭士纳上台后喊出“PC时代已经结束”的口号，时任IBM中华区董事长的周伟琨也喊出了“PC正被逐出中国IT的中心位置！” IBM自然要寻找新的解决方法，将PC业务卖掉，经过一系列调查，最终相中了中国的联想。为了完成心愿，IBM准备用三年时间说服联想。
收购后已由联想集团CEO升任董事长的杨元庆回忆：“三年前（2001年）IBM有此提议时，我和柳总都觉得是天方夜谭。”根据当年《财经》了解，一年半以前，IBM就已正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。2003年10月份左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位。美林中国区总裁刘二飞与联想集团董事长柳传志、财务总监马雪征私交甚笃，而美林总部与IBM也关系密切，借助这一关系，美林开始安排双方面谈。
但当时双方都在担忧，在IBM一方，担心联想是否有足够的财力完成IBM的收购；在联想这边，则担心自身运营能力是否能够驾驭IBM。2003年底联想开始了前期的准备工作，聘请麦肯锡公司做顾问，了解IBM的PC业务和整合的可能。2004年春，又请高盛公司做财务顾问。此次交易的中介机构可谓空前，超越了以往亚太地区(除日本)的任何一起并购案的阵容。
在整个谈判过程中，联想决策方以董事局主席柳传志、联想集团CEO杨元庆为首席代表，日常的协调工作由副总裁乔松和财务总监马雪征负责统计，整个谈判过程联想集团内部出动的人员超过百人。整个谈判分成三个阶段，为时三年，整个谈判过程就是一场马拉松。
2004年12月8日，联想正式与IBM达成协议，该协议内容涉及37个大项，总体包括品牌、融资协议、过渡性服务协议等40多个服务协议，主旨在于确认联想在拥有这部分业务后，仍可以从IBM其他部门的支持和服务中获利。
2004年12月8日上午9点20分，柳传志掩饰不住喜悦，用缓慢但清晰的声音宣布联想并购IBM全球PC部门，话音未落，全场就卷过雷鸣般的鼓掌和欢呼声，甚至还夹杂着按捺不住的口哨声。
这样的豪赌，联想拿出真金白银，到底是为了什么？联想到底能从并购中得到什么？在这里我们有必要作一下简单的阐述。
在并购之前，联想在全球排名第八。当时全球PC前10名依次为戴尔、惠普、IBM、富士通西门子、东芝、宏碁、NEC、联想、捷威（Gateway）及苹果计算机。并购后联想一举上升到全球第三，规模效应瞬间释放，当然也会引起更多对手的注意。并购形成规模优势，带来成本效应。联想并购IBM PC后，拿到其PC的销售渠道，使其在市场开拓上可以节约成本，借用IBM品牌，同时借助奥运会，在5年过渡时间里，将联想（Lenovo）打造成国际品牌。IBM本身具有研发技术，联想也可以拿来为其所用。
当然，这样的一次豪赌，也必然酝酿着巨大的风险。2004年12月9日，柳传志做客央视论坛，对所遇到的风险作了深刻的阐述。他将所遇到的风险分成三大类。第一类是大客户风险，这是因为IBM 的PC业务被出售后，更换了牌子，客户是否还会继续购买被联想并购的原IBM的产品，这要取决于新联想的技术实力与服务能力。第二类风险是员工的风险，就是IBM公司原来的员工对联想的管理与文化的接受程度，决定他们是否愿意继续为新公司服务。第三类风险是业务的整合和企业文化磨合的风险，联想并购IBM的PC业务要将原来IBM的业务与联想的业务有效地进行整合，充分发挥各自的原有优势，并形成新的业务优势，由于双方国际背景与文化背景的不同，一定会带来整合上的问题。在此次交易上联想还面临着来自美国政府的巨大政治风险--国家安全调查和反垄断指责。
2007年8月联想发布的第一季度财报显示，联想净利润达6684万美元，是上年同期521万美元的12.8倍；本季度销售额为39.26亿美元，同比增长12.9%。这样的一组数据说明：第一，自联想并购IBM的 PC业务后，企业已经从本土公司一跃变成了全球运营公司；第二，Lenovo品牌已逐步走入全球消费者的心中。在这些业绩下，杨元庆说出了很有征服性的一句话：“可以把这次并购看成是一次成功的并购。”也许就是这句话成为杨元庆一生最具讽刺性的一句话，成为缠绕杨元庆失败与成功的幽灵。
2009年初联想发布的2008年第3季度财报显示，联想集团报告期内销售额同比下降20%，净亏损9672万美元。这也是联想11个季度以来的首次亏损。
随之联想高层进行重大调整，创始人柳传志重新担任集团董事局主席，杨元庆取代阿梅里奥，担任首席执行官（CEO）。从联想并购IBM PC到这一季度财报，已过去4年，我们不该硬拉并购的事解释业绩下滑，从而认定并购的失败。2008年9月底的华尔街金融危机进一步蔓延到全球，引发经济危机。这样的一个全球性危机，诱发了当初联想在并购时存在的问题，所有隐患统统在2009年爆发出来。当我们从内因去寻找答案时，是要回到并购后的整合上，分析联想的全球化之路。
2009年2月13日柳传志做客央视经济半小时，道出了联想亏损的根源：
（1）收购IBM PC，留下消化不良后遗症。联想原本是块肥沃的土地，肥水充足，种植作物生长良好。而收购IBM PC之后，田地扩大了，这就需要把原来地里的田水和肥料均分到大田地里面（即新联想），于是出现了肥水不足的问题。
（2）金融危机使发达国家经济受到严重影响，联想遭了殃。原有部分的企业或者政府客户的需求量下降，导致了联想的营业收入大幅缩水（而这些客户又正是联想业务的重心）。
（3）业务结构存在问题。在收购IBM后，联想还沉浸在IBM的大客户、政府订单的欢乐氛围中，因而忽略了快速增长的消费类业务。也就是在这个时候，联想被宏碁挤下了全球PC业务第三的位置。提到杨元庆回任联想CEO，柳传志说这是为了发挥他的?项，旨在把失去的个人消费类业务市场重新夺回来。
从这三条我们可以看出，有两条直接和并购IBM PC有关。此时的杨元庆会想什么，他的那句“可以把这次并购看成是一次成功的并购”已成为不堪回首的“表白”。今日的柳传志已收回这句话，演绎新的版本，这个新的版本是以柳传志的复出为开始的。但这样的复出并没有阻止业绩的下滑。
联想的08/09财政年报显示，2009年3月发布的2008年第四季度财报亏损达到2.64亿美元。这个亏损是联想历史空前的亏损，这个数字也可以称为失败的奇迹了。我们?能确定以后的亏损是否还会超越这个数字，但是能确定的是，亏损还在继续：2008～2009年，联想连续两年出现亏损。
任何一次企业并购都是建立在企业的战略层面上的。战略有一个基本原则，即任何组织，必须按照业内表现优异的企业（无论在世界的哪个地方）设定的标准对自己进行评估。从近几年联想的发展可以看出，对IBM PC业务的并购的确是联想的国际化战略，这个设想和行为都是合乎逻辑的。并购后的发展趋势也成了不错的证明。其竞争对手的效仿也可以佐证这种成功，2007年8月30日，宏并购了Gateway。在战略方向与手段上，联想都可以称为表现优异的企业，值得同行学习。在最新出炉的全球企业500强排名中联想以内地民营企业的身份首次杀入，以年度总营业收入167.88亿美元而排名第499位。
联想当初的“蛇吞象”并购战略，今天终于结出硕果。当初的非议，或许以后又将成为赞美。作为联想企业的教父，柳先生在联想的地位，可比之于李东生在TCL、任正非在华为。也许只有他能将联想带入新的境界，希望那个境界是中国所有企业梦寐以求的境界！
联想并购IBM，至今谁能言胜败！