在沃尔玛公司40多年的历史中，一直非常重视企业文化的建设，形成雄厚的团队知识资本。沃尔玛企
业文化的精髓是公司创始人萨姆·沃尔顿为公司制定了三项基本信条：“顾客是上帝”、“尊重员工”、
“追求卓越”。
美国沃尔玛商店是美国著名的零售企业，是世界最大的零售连锁集团，号称“零售王国”，属于典型
的传统产业。沃尔玛的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥等国，员工
总数达100多万人，其中国际员工25万多人。
沃尔玛自创建之日起，从管理手段和企业文化两个主要方面不断提升知识资本的存量，强化知识资本
的运营，真正实现了管理现代化，其经营理念和技术手段都在不断创新中紧紧追随着时代前进的步伐，做
到与时俱进，其管理组织、管理方法、管理手段都已经达到了一种很高的水准。沃尔玛的成功说明，不论
是传统产业还是新兴产业，处于知识经济时代的企业，必须不断创新经营理念。知识资本这个“精灵”使
沃尔玛迅速“做强”、“做大”，不仅跻身世界500强之列，而且强中夺冠。自1993年以来，沃尔玛一直
雄踞世界十大零售商排行榜之首。在《财富》2002年度世界500强沃尔玛首次排序跃升第1位，并将这一殊
荣连续保持了4年。
一、由传统企业向知识型企业的嬗变
沃尔玛创建于l962年。沃尔玛的创始人是萨姆·沃尔顿。在此之前，萨姆·沃尔顿从事过传统的商业
零售。1940年6月萨姆·沃尔顿大学毕业后，到位于艾奥瓦州得梅因市的J·C·彭尼分店报到，开始了他
的商业零售生涯。萨姆·沃尔顿在彭尼商店工作了18个月，于1942年参加陆军。当萨姆·沃尔顿离开军营
后，他立志要自己创一番事业。1945年，萨姆·沃尔顿离开大城市到小城镇去建了一家商业零售店。当时
买下零售店经营权时，年销售额只有7.2万美元，一年后销售额增加到10.5万美元，第二年为14万美元，
第三年为17.5万美元，最后达到25万美元。萨姆·沃尔顿经营商店初步获得了成功。l962年7月2日，萨姆
·沃尔顿在阿肯色州拉杰斯市创建以“WaI-Mart”为名的商店正式开业。
萨姆·沃尔顿从1962年创建企业之日起，就开始创新经营理念，改变传统商业企业零售、批发模式，
重视知识资本的积累和运营，并使之在企业经营中的作用逐步显现出来，初步形成了沃尔玛连锁经营管理
模式。1970年，沃尔玛在总部所在地--阿肯色州的班顿威尔镇建立了第一个配送中心。当个人电脑尚未出
现之前，计算机还是相当神秘的东西，然而，1966年萨姆·沃尔顿就开始用计算机管理存货，用高科技装
备传统企业，开百货公司运用计算机之先河。先进的管理理念和高科技手段，大大提升了企业的核心竞争
力，1979年沃尔玛销售总额手次超过10亿美元。
从20世纪80年代初到1990年，沃尔玛经过10年的努力，成为美国最大的零售企业。萨姆·沃尔顿敏锐
地认识到知识资本的神奇威力，一方面继续创新经营理念，另一方面继续采用高科技改造传统企业。1983
年成立萨姆批发俱乐部，这种仓储型的大商场主要针对一些小企业主和普通消费者;1987年开设超级商业
中心，将折价商店与超级市场混合为一体;1988年，沃尔玛第一家超级购物中心开张。1986年与戴姆勒奔
驰公司签订合约，斥资2400万美元，建立了一个卫星交互式通讯系统;同时花费近7亿美元建成计算机卫星
系统。高科技的分销系统成为沃尔玛得以发展壮大与维持控制的重要因素。
进入20世纪90年代以后，沃尔玛开始向国外发展。1991年，第一家国外店铺在墨西哥开张。1995年，
沃尔玛年销售总额达到936亿美元，相当于全美国其它所有百货公司的总和。1996年开始向中国市场进军
。1998年度至2006年度，连续8年年销售总额以平均13%的速度逐年递增。
萨姆·沃尔顿曾经被《福布斯》杂志评为全美第一富豪，也因为其卓越的企业家精神而于1991年被布
什总统授予“总统自由勋章”，这是一项极其崇高的荣誉。
有一组有趣的统计数字：1979年，沃尔玛全年销售额手次达到10亿美元。14年后，到1993年一周的销
售额就达到10亿美元。再过8年，到2001年一天销售额就达到10亿美元。令人惊诧的是，沃尔玛既不经营
赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰的飞机、大炮，也不是拥有神奇的高科技产品，而是靠零售廉价的
百货，硬是在40年内“打遍天下无敌手”。创造出如此辉煌的业绩，难怪沃尔玛的经营哲学已经成为美国
以及全球管理学界的热门话题。探究沃尔玛的成功秘诀，认识知识资本这个企业“精灵”的神奇威力，不
仅对从事商业的人，而且对各行各业的人都将大有裨益。
二、用高科技改造传统企业
零售商业企业在人们看来是很简单的，无非是“一手交钱，一手交货”。但是像沃尔玛这样的跨国经
营的零售集团和大型连锁企业，只有实现高科技的电脑化管理，才能把物流、资金流、信息流通过配送中
心实现高度统一的管理。信息收集和传播、销售数据、商品分类管理、库存和商品盘点、供应链的管理，
都要靠高科技电子技术和高科技信息网络为桥梁，才能高效率地完成。沃尔玛建立了专门的电脑管理系统
、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界第一流的先进技术。沃尔玛计算机系统规模在美国仅次于美国
国防部，甚至超过了联邦航天局。沃尔玛全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况，可以随时调出查阅
。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统(EDI)与供应商建立了无纸贸易的自动订货系统。通过
网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把
握其产品的销售情况。
1987年，沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，建立起全美最大的
私人卫星通信系统，用于全球连锁店的信息传送与运输车辆的定位及联络。总部每天和各地分支机构交换
的数据达1.5亿个字节，这也是世界上最大的民间数据库。这些数据汇成商品信息流，包括商品来源信息
、商品流向信息、仓库管理信息、顾客信息、设备投资信息、各种管理费用以及经营分析与预测等。公司
5，500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，
总部通过网络一目了然，不仅可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，而且节省总部和分支
机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。依靠先进的信息化管理
，任何一件商品的销售都由计算机系统进行分析。
全球4000多家连锁店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
信息流管理将对所有数据实现及时经营分析，包括商品销售分析、商品经营保本保利分析、商品流转情况
分析、客户往来情况分析、内部财务分析、市场趋势分析等。作为沃尔玛的总裁，依靠信息系统，可随时
调用任何一个地区、任何一家商场的营业情况数据，知道哪里需要什么商品，哪些商品畅销，从哪里进货
成本最低，哪些商品利润贡献最大。各连锁店的库存减少到一定数量的时候，电脑就会发出信号，提醒商
店及时向总部要求进货，因此不会发生缺货的情况。总部接到信息安排货源后，立即送往离商店最近的一
个配送中心。配送中心的电脑安排发送时间和路线，在商店发出订单后的36小时内所需货品就会出现在货
架上。这种快速高效的物流链管理，使公司既能迅速掌握销售情况，不会积压存货，又能及时补充存货不
足，不使商品断档，从而加速资金周转，大大降低了经营成本和库存费用。凭借先进的电子信息手段，沃
尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。现代化的科学手段为沃尔玛称雄世
界提供了强大的技术保证，成就沃尔玛成为知识型企业的楷模。
沃尔玛的知识资本既包括采用由高技术形成的技术知识资本，但更多的是对物流、信息流、资金流进
行高效运作的管理知识资本。下面分析的企业文化则是属于团队知识资本。
三、沃尔玛的企业文化
在沃尔玛公司40多年的历史中，一直非常重视企业文化的建设，形成雄厚的团队知识资本。企业文化
为现代企业管理理论和管理方式提供了丰富的内涵、科学的管理理念、开放的管理模式、柔性的管理手段
，为企业制度创新开辟了广阔的天地。沃尔玛企业文化的精髓是公司创始人萨姆·沃尔顿为公司制定了三
项基本信条：“顾客是上帝”、“尊重员工”、“追求卓越”。
1、顾客是上帝。沃尔玛把“顾客是上帝”作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要基础
部分，成为企业坚持不懈的核心价值观，成为带有本企业特征的企业经营哲学。企业文化可以分为企业精
神文化、企业制度文化和企业形象文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即企业独特的价值观和
经营哲学。萨姆·沃尔顿倡导“顾客是上帝”的价值观，一针见血地指出：“顾客能够解雇我们公司的每
一个人，他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点”。沃尔玛公司的员工事事处处都在实践着“顾
客是上帝”的价值观，为了满足顾客的需求，他们自觉自愿地为顾客提供“比满意更满意的服务”。萨姆
·沃尔顿指出：“每一次我们浪费一块钱，就等于让顾客从口袋内多掏一块钱;而每一次我们替顾客多省
一块钱，就等于在竞争中向前迈进了一步。”初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是为经理或者主管工
作，其实你和他们没有什么分别，你和经理以及主管都共同拥有一个“老板”，那就是顾客。顾客是沃尔
玛员工工资的发放者，是沃尔玛员工的衣食父母!顾客的消费才使沃尔玛员工有能力买房、买车，让后代
接受良好教育。因此，沃尔玛员工要用友好、礼貌和对顾客需求的充分关注，让顾客真正享受一种从未享
受过的关爱，让他们每天都有宾至如归的感觉，乘兴而来，满意而归。
萨姆·沃尔顿曾饱含深情地对他的员工说：“让我们成为最友善的员工――向每一位光临我们商场的
顾客奉献我们的微笑和帮助。为顾客提供更好的服务――超越顾客的期望。我们没有理由不这样做。我们
的员工是如此的出色、细心周到，他们可以做到，他们可以比世界上任何一家零售公司做得更好。如果你
做到了，你的顾客将会一次又一次地光临你的商场。”沃尔玛公司的“顾客是上帝”，不是贴在墙上的标
语口号，不是唱给别人听的高调，而是实实在在的行动指南，是贯彻始终的经营理念。
企业独特价值观的形成，是一个复杂的过程。首先要由企业的领导人提出，经过反复宣传、教育，逐
步得到多数员工的认同。在此基础上，制订体现价值观的各种规章制度，在全体员工中贯彻执行。对充分
体现企业独特价值观的人和事，大力宣扬和褒奖，为广大员工树立榜样。对违背企业独特价值观的人和事
，予以批评和处罚，为广大员工提出警示。通过正反两个方面的教育，逐步使企业独特价值观成为员工自
觉的行为，并贯彻始终。
“顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。从顾客
购物的心理分析，要使顾客满意，第一是物美价廉，第二是服务周到，只有“天天低价，始终如一”与“
顾客至上，保证满意”紧密地联系在一起，才构建成沃尔玛的制胜法宝。沃尔玛强调要提供“可能的最佳
服务”，为此，制订了如下原则：
第一，“顾客至上”原则。沃尔玛有两条尽人皆知的规定，第一条规定：“顾客永远是对的”;第二
条规定：“如果顾客恰好错了，请参照第一条!”
第二，“太阳下山”原则。沃尔玛各连锁店，不管是乡下的连锁店还是闹市区的连锁店，不管生意多
好，店员有多么忙碌，只要顾客提出要求，店员必须在当天太阳下山之前满足顾客要求，干完当天的事情
，方算达到标准。
第三，“三米笑迎”原则。沃尔玛要求员工无论何时，只要顾客出现在三米距离范围内，员工必须微
笑着迎上去，看着顾客的眼睛，主动打招呼，鼓励他们咨询和求助。同时，对顾客的微笑，沃尔玛还有量
化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙齿。”
第四，“超期望值”原则。沃尔玛要求员工的服务要使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，服务
要超过顾客的期望值。要求员工一定要把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指，或是告
诉他们商品在哪儿;要求员工熟悉所在部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花5分钟熟悉一
下新产品，对顾客在介绍商品要详尽、周到;对常来的顾客，打招呼要特别热情，让顾客有被重视的感觉
。沃尔玛十分重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。
第五，“无条件退款”原则。沃尔玛对顾客“百依百顺”，坚持毫不犹豫地实行“无条件退款”原则
，确保每个顾客永无后顾之忧。沃尔玛的4条退货准则是：第一，如果顾客没有收据--微笑，给顾客退货
或退款;第二，如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品--微笑，给顾客退货或退款;第三，如果商品售出
超过一个月--微笑，给顾客退货或退款;第四，如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过--微笑，给顾客退货
或退款。
沃尔玛公司在“顾客至上”原则指导下提供的良好服务，不仅赢得了顾客的热情称赞和滚滚财源，而
且为企业赢得了价值无限的“口碑”，成为企业与竞争对手相比最雄厚的“知识资本”，为企业长盛不衰
的发展奠定了坚实的基础。用核心价值观，用企业文化构建企业的团队知识资本，沃尔玛能够做到的，我
们理应也能做到。知识资本其实并非那么神秘。
2、尊重员工。沃尔玛强调尊重公司的每一个员工。沃尔玛与员工的关系是一种真正意义上的伙伴、
同仁关系。在沃尔玛对员工一律不称雇员，而是称为“同仁”。“雇员”是指为别人工作的人;“同仁”
则是指像盟友一样结成的伙伴关系。“雇员”、“同仁”这两个词之间有很大的区别。在沃尔玛，员工佩
带的工牌注明“OURPEOPLEMAKESDTFFRENCE”，意思是“我们的同事创造非凡”。除了名字外，在工牌上
没有职务标示。公司内部没有职务高低和上下级之分，一律直呼其名，从而营造出一种友好、愉快、和谐
的工作氛围。沃尔玛将“员工是合伙人”概念具体化为实施了一系列建立平等的伙伴关系的措施，包括“
利润分红计划”、“购买股票计划”、“员工折扣规定”、“奖学金计划”等，员工还享受带薪休假、节
假日补助、医疗、人身及住房保险等基本待遇。“利润分红计划”规定：任何一名加入沃尔玛一年以上并
且在一年中至少工作1，000小时的员工，都有资格参与利润分红。“购买股票计划”规定：员工可以通过
工资扣除方式，以低于市值15%的价格购买公司股票，使员工可以更容易地进行股票投资并从中获利。
根据员工折扣规定：员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广场和沃尔玛美国
HyperMart连锁店购物时，许多种正常价格的商品可以优惠10%。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，
沃尔顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。沃尔玛提出全新的人才管理概念--公仆领导，倡导
“经理和主管不是老板，而是教练”的理念，要求经理和主管不仅要精通业务，而且还要有能力帮助手下
的员工成长。员工为顾客服务，经理、主管为员工服务。经理和主管的工作就是指导、支持、关心、服务
员工。员工心情舒畅，就会更好地服务于顾客。沃尔玛认为：善待每一位员工就是善待每一位顾客。沃尔
玛尊重每位员工的意见，实行“门户开放”政策，即在任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以
口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情。萨姆·沃尔顿认为，尽可
能地同你的合伙人进行交流，他们知道得越多，理解就越深，对事物也就越关心。这是沃尔玛公司独特的
管理理念。
公司发起了“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信，提出意见和建议。沃尔玛坚信，开放
式的管理可以鼓励员工更多地提出工作中存在的问题，更多地关心公司，帮助公司不断发展。沃尔玛非常
重视对员工的精神鼓励，在总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管
理人员，授予“萨姆·沃尔顿企业家”的称号。各个商店还安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，
佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰
藉。顾客也非常高兴，不时有好奇的顾客同这些老员工合影留念。
为了培训员工，沃尔玛还成立了沃尔顿研究院，并拥有一套完整强大的培训体系，尽可能给员工最佳
的培训。不断通过培训来帮助沃尔玛员工成长，留住并且吸纳越来越多的优秀人才，给了他们许多实现自
我价值的机会。沃尔玛采用的是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳出框
外思考”。在培训中展现真实的行为，协助参与者分析，讨论他们在活动中的行为，进行辅导，这种寓教
于乐的培训方式既有趣又有效。通过培训、表扬及建设性的反馈意见，帮助新的同事认识、发掘自己的潜
能，贡献自己的力量。员工的积极性被调动起来以后，他们为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈
列，还发明了灵活多样的促销方式。有一位员工发现沃尔玛花钱雇车的送货上门服务可以由原本行驶在相
同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年能为沃尔玛节省开支100万美元以上。有一位员工关于现金收
支报告周转合理化的建议，每年为沃尔玛节省开支9，000美元以上。
3、追求卓越。沃尔玛倡导“积极进取，永不满足”、“每天追求卓越”的理念和积极向上的精神风
貌，提出“比我们的对手更勤奋、更灵敏地为顾客提供优质的商品”的工作目标。公司以沃尔玛(WAL-
MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。每个商店每天开门营业前，以及
公司召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神
，鼓舞士气。沃尔玛商店经理无论多忙，都要抽时间到周围其它商店去考察，看看自己的商品价格是不是
最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。损耗是零售业的大敌，沃尔玛减少损耗的方法
是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员
工都可获得奖金。发动全体员工时时处处减少损耗的结果，是沃尔玛的损耗只有行业平均水平的一半。萨
姆·沃尔顿在《富甲美国》一书中指出，有敬业精神，无比热爱工作，每天就会尽自己所能，追求卓越，
力求完美。并且提出：“逆流而上，另辟蹊径，藐视传统”的观念。追求卓越的理念其实质就是要不断创
新。创新是企业充满活力的源泉，是企业获得持久竞争优势的基本驱动力，是企业构建知识资本的基础。
沃尔玛在跻身世界500强以后，仍然坚持不断吸纳新的经营理念和创意，迅速跟上时代步伐，不断利用新
技术为自身发展服务，从而创造了一流的服务、一流的业绩。
沃尔玛的案例形象地告诉我们：什么是知识资本?知识资本是企业的“软件”，是构建企业灵魂、企
业核心价值观的“DNA”，是形成企业文化、增强企业核心竞争力的基本要素。百货零售商店，只有传统
资本组成的“硬件”是不够的，没有或缺失“软件”的企业就是一台很难正常运转的“电脑”。您的企业
的“软件”是什么?