健康的商业模式必须具有独特价值，是几乎每一个人都可以理解的，没有独特的价值，消费者不会买账，企业价值也难以实现。但是商业模式的独特价值必须建立在顾客价值、社会价值与经济价值相统一的基础上，对此，很多读者可能难以理解，或者即使可以理解，也没有很深刻的体会。

　　自社会经济组织诞生以来，也就是古人理解的“商业”诞生以来，“商业”就是按照某种的“模式”运行着。最古老的商业模式主要有：农业生产模式、手工业生产模式、商业贸易和零售模式、物流模式、镖局模式、票号模式等。尽管这些模式非常原始和简单，但都是某种具有共性的商业价值创造系统，通过为顾客、社会和组织自身创造特定的价值而获得生存。

　　管理大师德鲁克认为：经济组织存在的原因不在于组织内部，而在于组织外部，即组织创造了顾客和社会所需要的价值。实际上，经济组织如果仅仅创造顾客和社会所需要的价值，还不足以长期生存，经济组织必须在满足特定顾客和社会需求的同时，获得可以扩大再生产的利润，否则难以为继。所以说，商业模式必须创造三种价值：即顾客价值、社会价值和经济价值，方能得以生存和发展。为简捷起见，我们把顾客价值、社会价值和经济价值总称为商业价值。因此，可以说，商业模式就是商业价值的创造系统。

　　商业模式创造的商业价值中，顾客价值是本源，社会价值是保障，经济价值是结果。在健康的商业模式中，三种价值是统一的。　　

　　顾客价值是商业价值的本源，没有顾客价值的商业模式迟早会被淘汰。

　　顾客价值是商业模式创造的一切价值的本源。要实现企业的经济价值，企业必须为特定顾客创造满足其某种特定需求的价值，比如，杯子生产企业需要生产出满足特定顾客需要的杯子—例如保健杯（磁化杯就曾经以其保健功能而大行其道），如果没有特定的具有一定规模和潜力的顾客为企业的“创造物”（例如磁化杯）埋单，企业就无法通过纳税、环境保护、创造就业等活动实现其社会价值，其获得自身价值增值的目的也会化为泡影。可见创造顾客价值是商业模式实现社会价值和经济价值的本源和前提。

　　有时候这个价值是一种全新的想法。例如加拿大的Ｂｏｍｂａｒｄｉｅｒｓ公司，富有创新性地把商用喷气式飞机的所有权分拆，使不同的所有者拥有部分的所有权。在更多的情况下，独特的价值是把产品和服务的各种特点相结合，以便向客户提供更多的价值－－用较低的价格得到同样的利益，或用同样的价格得到更多的利益。例如美国的ＨｏｍｅＤｅｐｏｔ公司，把低价位和大型商场商品齐全的优点，与高价位专卖店才有的对顾客的专业化的咨询服务结合起来。

　　    顾客价值的重要性是显而易见的，但却有很多企业盲目追求商业模式的特殊性，忽视甚至无视商业模式的顾客价值，导致商业模式陷入困境。前段时间被炒得沸沸扬扬的ITAT可以很好说明这一点。

　　2007年以来，ITAT及其近似“完美”的经营模式设计，受到企业界、学术界、投资商的追捧，让很多服装经营企业羡慕不已。特别是吸引了中联集团海外投资有限公司、美国摩根士丹利、美国蓝山（中国）资本、美国CITADEL投资集团等据称高达1.2亿美元的风险投资以后，名声日隆。

　　短短四年时间，ITAT的成长速度让业界咋舌，不能不说创造了服装零售业的一个奇迹。截至2008年2月份，ITAT已经在中国大陆地区开设了636家会员店，228家百货会员俱乐部店，8家时尚店，有效会员2566万人，销售额达80亿元。

　　其商业模式的基本操作方式：由地产商提供店铺、服装企业供应服装商品、ITAT负责管理，服装销售收入以分成的方式作为各方的收益，其中：服装供应商获得54%~60%；地产商获得10%~15%，并抵免房租；ITAT获得25%~36%。

　　这种模式下，ITAT无需支付店铺租金、无需承担商品库存风险，赚取资源整合的收益，而库存、租金是服装经营企业两大最主要的经营成本和经营风险，ITAT利用此模式全部规避掉。这种专攻渠道的商业模式，外有沃尔码、家乐福等百货零售企业，内有国美、苏宁的电器卖场成功经验。一经宣传，着实很是风光。然而，作为一个可持续的健康的商业模式必须高度重视的顾客价值却被ITAT忘到了脑后。

　　有一位记者与ITAT的一位招商经理交流，问：“ITAT的定位是什么，什么样的品牌适合进入ITAT的店铺？”对方回答：“什么定位的品牌都可以！”记者不禁奇怪地反问：“你们认为富豪阶层、中产阶层、贫民阶层可以同在一家ITAT的店铺里购物吗？”这位经理的回答是：“当然可以！”

　　服装为顾客创造的无非是身份、时尚、实惠、便利这四大价值价值。身份的价值需要品牌来支撑，时尚的价值需要品牌、设计、新颖来支撑，实惠需要低成本和压缩的渠道来支撑，便利需要商业位置来支撑。ITAT服装品牌认知度较低，难以满足顾客的对身份的价值需求。而且由于其定位更大程度上是解决生产商的库存问题，因此产品时尚性就大打折扣，无法针对消费者喜好的变化及时调整商品的款式。ITAT的渠道设计和选址根本不是从目标顾客的便利性出发，相反，大多是交通不便，人流不大，市场不甚繁荣的几角旮旯，购物的便利性价值根本无从谈起。另外，由于ITAT对入场商家实行从零售价倒扣一定比例作为进价的形式，商家必然提高售价，以获得更高的利润以减低人气不足带来的风险。因此ITAT所受商品连普通百姓追求的实惠都做不到，其门庭冷落也就不足为怪了。不能为顾客创造价值的商业模式，不管如何受到资本的追捧，迟早都会昙花一现，受到社会唾弃。

　　果不其然，有消息指出，在第一次聆讯被否后，ITAT的第二轮聆讯再次遭到否决，此次ITAT被否决的理由是其销售数据造假。　　

　　商业价值离不开社会价值

　　如果经济组织只能够创造顾客价值，不能向社会纳税、不能按时发放雇员工资、不能承担应尽的社会责任，这样的商业模式只能存活于一时，不可能得到社会的认可，也不可能获得发展。即使获得一时的繁荣，也终究会受到社会的审判。

　　社会价值对于商业模式的重要性，通过安然安达信的衰落可见一斑。

　　安达信创立于1913年、总部设在芝加哥的，是全球五大会计师事务所之一。它代理着美国2300家上市公司的审计业务，占美国上市公司总数的17％，在全球84个国家设有390个分公司，拥有4700名合伙人，2000家合作伙伴，专业人员达8.5万人，2001年财政年度的收入为93.4亿美元。安达信1979年开始进入中国市场，相继在香港、北京、上海、重庆、广州、深圳设立了事务所，员工2000名。由这些数字可知，安达信曾经是多么红火，一般的公司简直难以望其项背。

　　就是这样一个强盛的企业，由于没有很好履行社会责任，拒绝创造社会价值，美国国会、司法部、证券交易委员会相继对安达信展开调查，包括福特汽车、默克制药、联邦快递、德尔塔航空公司在内的36家大客户纷纷与安达信解除了合同。最后居然沦落到低价卖身而无人理睬的境地，简直让人难以想象。

　　商业信用是企业必须承担的社会责任，也是企业创造的社会价值之一，对所有的企业都很重要，而对会计师事务所尤其重要。对一个会计师事务所来说，如果失去了信用，就等于丧失了赖以安身立命的根本。安达信的致命错误恰恰是不珍惜它本应视为生命的东西。实际上，安达信在审计活动中的弄虚作假早已开始，也并非密不漏风，但均被它一一应付过去，并未造成太大影响。于是，侥幸心理和短期利益驱使着安达信在作假的歧路上越走越远，终至东窗事发，不可收拾。与安达信沆瀣一气、合伙作假的安然公司早在安达信之前已遭揭露，深陷泥淖。 安然、安达信的败落证明，社会价值是健康可持续商业模式必须创造的价值之一，不是可有可无的装饰品。

　　无数事实证明，离开了社会价值，商业价值得不到保障。　　

　　经济价值是商业价值的本质

　　没有经济价值就根本谈不上商业价值。这样的商业模式，不管它有多高的社会价值和顾客价值，也终将会失败。

　　前福布斯富豪陈金义背负亿元巨债“神秘失踪”事件可以认证商业模式仅仅具有社会价值，而没有经济价值是迟早要完蛋的。

　　2008年7月29日第一财经日报报道，目前陈金义欠下浙江多家企业和个人债务总计达8000多万元神秘失踪，其在全国的欠债可能超过亿元，旗下多处资产，已被查封或变卖。 陈金义神秘失踪，祸起于2002年以来投入巨资的“水变油”商业模式

　　2003年，陈金义决定主业转型，停止已成气候的饮料业投资，主攻被称为“水变油”的重油乳化。2005年，因投资“水变油”项目的技术创新以及其未来可能带来的巨大社会价值，陈金义被列为当年的“浙江年度经济人物”。

　　但社会价值只能带来政府的支持和较优惠的银行贷款，商业模式如果不能具有明确的经济价值，是迟早会出问题。果然，在随后的2006年7月，陈金义突然被曝欠债3000多万元，公司似乎陷入绝境。陈金义再次呼吁社会和政府予以支持。当年的10月上旬，浙江省经贸委考虑到“水变油”的巨大社会价值，将金义乳化油列入2006年省级新产品试制试产计划，要求其在2007年底前完成开发。随后，受浙江省经贸委委托，杭州市经委主持召开省级新产品鉴定会，对金义乳化油进行鉴定，认为金义乳化油“可以指导生产，可以替代市售0号柴油”。

　　陈金义本人对自己的“水变油”市场前景大为看好。在2006年11月的采访中，他认为，在当时小批量生产的情况下，“金义油”(即其“水变油”产品)已比市场上同类效能的柴油价格低10%左右，一旦规模化经营，其利润空间将更为可观，同时对缓解市场油品供应也有所帮助。

　　然而单纯靠社会价值和社会意义支撑的商业模式最终还是坍塌了。

　　同样，商业模式在创造顾客价值的同时，如果不能获得有价值的经济成果，也就是不能获得高于资本成本的税后利润，这样的商业模式不可能持久地为顾客创造价值，必然因入不敷出而倒闭。

　　因此商业模式创造的商业价值，必然是顾客价值、社会价值和经济价值三者的统一。一切卓有成效的商业活动的都必须获得企业的经济价值，这也是衡量商业模式是否具有商业价值的基本标准。

　　但是，如果把商业模式的目的仅仅放在创造企业的经济价值上，就可能出现为了获取经济价值而忽视和破坏顾客价值，不承担社会责任的短期行为。这是健康的可持续发展的商业模式不能允许的。因此健康的商业模式的三个价值：顾客价值、社会价值和经济价值必须是统一的。

　　

　　作者：栗学思——实战派商业模式理论家，七维商业模式理论的创立者，现任模法（北京）管理咨询董事长，北京华年喜年国际投资有限公司执行董事、副总裁，北京地球村房地产开发有限公司董事、副总裁。

　　栗学思先生创立的七维商业模式战略理论，第一次采用系统论的思想，按照企业创造价值的内在逻辑，创造性地把商业模式系统分解为价值需求、价值传递、价值载体、价值创造、价值驱动、价值选择，价值保护等七个相互依赖、相互协同的子系统，同时提出了“战略就是设计企业未来的商业模式”，“核心竞争力来源于商业模式的独特结构”的著名论断，结束了商业模式理论的混沌状态，开创了商业模式理论和实践的新纪元。欢迎交流：[email protected]