“模式是以某一个要素为核心或突出特征的差异化样本”，同样，卓越的商业模式都是以某一个或者两个子系统为核心或者突出特征的差异化样本。
虽然每一个卓越的商业模式都离不开七个子系统，但是各个子系统在特定的商业模式中并非同等重要，也并非同样具有竞争力。
正像成功的产品并非哪一方面都做到最好一样，卓越的商业模式也并非每一个子系统都是最优秀的。完美的产品，需要每一个方面都要做到最好，人们无法承受由此带来的高成本。同样，成功的商业模式，不是商业模式的每一个子系统都做到最好，做到具有绝对的竞争优势，这既不现实，也不必要。
既然成功的商业模式不是各方面都最优秀的商业模式，那该如何打造成功的商业模式呢？或者说成功的商业模式在系统结构方面具有哪些规律呢？
在自然界的生态系统中，我们发现这样一种规律：就是每一个物种都不具备全部物种的所有能力，而是具有一种或者几种其他物种难以匹敌的独特能力。凭借这种独特的能力，物种在这个弱肉强势的生态链中得以生存和繁衍。人类号称是万物之灵，但是人类的飞行能力不如蚊子，弹跳能力不如跳蚤，生育能力不如苍蝇，奔跑能力不如老鼠，听力不及猫，嗅觉不及狗，团队合作能力不及大雁等等，但是这并不妨碍人类成为生物界的王者，因为人类具有任何其他生物不具有的发达的脑力，以及发明和使用工具的高超能力。
在个人成长中，我们也发现同样的规律。迈克尔·杰克逊成为一代巨星，不是因为他的背景，更不是应为他的长相，而是因为他的音乐天赋和演唱技巧；刘翔成为运动健既不是因为他的智慧，聪明人不会承受如此艰苦的训练，也不是因为他的强壮，过于强壮了会影响他的敏捷性，而是因为他的坚韧与敏捷，离开艰苦的训练，离开身体的敏捷与协调性，刘翔无法成为一流的运动健将。聂卫平成为一代棋王，也仅仅是因为他具有围棋天赋和超群的脑力，他身体其他系统的机能可以肯定地说，绝不是最出色的。
可见，无论是一个卓越的群体，还是一个卓越的个体，不是任何一个方面都出类拔萃，而是仅仅在个别领域鹤立鸡群。这一规律，同样适用于商业模式。
戴尔的商业模式是被人们津津乐道的成功的商业模式，戴尔的直销系统和强大的供应链系统是戴尔模式的突出特征，在这两个领域戴尔具有所向披靡的优势，也正因为如此人们常常把戴尔模式称之为“直销模式”或者“供应链模式”。
然而，戴尔模式并非完美无缺。戴尔把员工视为流水线上“人件”的做法就被广为诟病。如果问到戴尔普通员工为何选择离开，90%以上的人会叹气说戴尔没什么文化，在这里学不到多少有价值的东西。 “除了挣钱，这是一个不懂得关心人的企业”，一位曾经在戴尔中国任职的男士告诉腾讯科技。天极网曾采访一位身份特殊的人士，戴尔中国曾通过猎头公司邀请该人士出任中国区销售总监，但遭一口回绝，原因就是戴尔漠视企业文化，工作压力大。
研究发现，卓越的商业模式，不论它在哪方面卓越，也不论它在何时何地取得成功，它的商业模式结构大都符合这样的规律：在七大商业模式子系统中，至少有一到两个系统具有绝对优势，另外一到两个系统保持领先，其余系统卓有成效，在行业平均水平以上。如果用五分制来打分的话，卓越的商业模式大都符合“5544333”的系统结构，就是两个系统五分，保持绝对优势，两个系统四分，保持优势，另外三个系统三分，卓有成效。这种结构是最具有竞争力，同时也最为经济的商业模式的系统结构。
作者：栗学思——实战派商业模式理论家，七维商业模式理论的创立者，现任模法（北京）管理咨询董事长，北京华年喜年国际投资有限公司执行董事、副总裁，北京地球村房地产开发有限公司董事、副总裁。
栗学思先生创立的七维商业模式战略理论，第一次采用系统论的思想，按照企业创造价值的内在逻辑，创造性地把商业模式系统分解为价值需求、价值传递、价值载体、价值创造、价值驱动、价值选择，价值保护等七个相互依赖、相互协同的子系统，同时提出了“战略就是设计企业未来的商业模式”，“核心竞争力来源于商业模式的独特结构”的著名论断，结束了商业模式理论的混沌状态，开创了商业模式理论和实践的新纪元。欢迎交流：[email protected]