英国文化学者齐格蒙特·鲍曼在其《作为实践的文化》一书中说，人类社会中的任何组织，都会在需求“有序化”方面做出努力。“如果有序化的实践倾向不是人类物种的组成部分，那么首先很难想象社会，或者任何一种有序化的人类关系网是可能的”。他的意思是说，在社会关系网络的构建中，“有序化”起到了决定性的作用。

　　那么，在我们可以观察的社会现实中，这种“有序化”是如何建构的？“有序化”的最根本动因何在？“有序化”的实践路径有哪些？还有，在不同的文化背景中，“有序化”的结构及其效果如何？观察现实我们会发现，这的确是一个研究文化的很好视角。

　　与一位国有单位的领导及其下属一起聊天，从大家的言行举止中可以观察到，这位领导在管理方面也就是使单位“有序化”方面，使用了多种策略，但很不幸的是，其中的核心策略，依然是传统中的、沿用多少年的两个东西，一是威权，二是德行。作为“干部”，对部下来讲领导有较强的权威，因为他从根本上掌握着下属的“发展”。同时，这位领导是个比较仁慈的人，他又很不希望与下属之间只是一种命令和被命令的关系，于是，“德行”便登场亮相。在与同僚的关系处理上，尤其是在非工作场所，他更愿意将自己放在一个与大家关系融洽的“仁厚长者”的地位上，包括他经常以自嘲的方式与下属开开玩笑等等。

　　那么，在管理实践中尤其是单位发展中，这种以威权和德行为核心的领导方式，可以使单位持续保持“有序化”吗？答案是否定的。因为我们坐在一起的原因，就是聊单位在近五年的整合与成型基础上，如何通过经济类的而不仅仅是行政类的和个人情感类的方法，保持单位目前的好形势，以及如何做到持续成长。我们共同认识到，目前依靠“组织”和个人感情类的管理模式，不能说走到了尽头，但已经使领导感到力不从心和疲惫；同时，也使部下感到困惑与迷茫。在“争一口气”和“做成这个事儿”的原始冲动随着单位的整合成型消失之后，接下来怎么办？是一个十分现实的问题。

　　从这个小例子中我们也可以看得到，行政命令的和道德教化的方式，在一定时期内能够起到作用，但是，决定人类最持久进步动力的，似乎更应该是经济的力量，而非行政的和个体情感的。这也可以拿来解释，为什么我们两千年一直处在“治乱兴替”的动荡之中，是因为我们只是于威权与道德上“用功”，而忽略了（漠视了）基于财产权利的良好制度设计。相反，改革开放以来一些企业的实践，加上西方社会与企业管理的种种“良治”，也使我们越来越多地相信市场在“有序化”过程中的力量。正如齐格蒙特·鲍曼所言：“一个有机体越是能够有意义地区分更多的对立，它的同化环境就变得越‘丰富’，内部组织就会包括越多相应的结构。”

　　所谓“有意义地区分更多的对立”，拿企业来说，其实就是厘清组织中各种不同的利益取向和利益相关方，基于市场与交换取向，将每一个人的利益诉求以“相应的结构”来做出安排的过程。这样的组织与安排，才能够在更大程度上确保组织的持续“有序化”。

　　按照这样的逻辑，在市场化的企业中，要保持组织的“有序化”和文化的持续进步与有效，就需要建立“相应的结构”，而“相应的结构”建设的关键，是需要分析组织中“更多的对立”。比如，在近期遇到的一家销售型企业的文化建设中，我就提出从这样一些方面来分析“对立”：新老员工之间的“对立”、来自不同渠道的新员工之间的“对立”、管理部门与市场部门之间的“对立”、各个辖制不同销售渠道的营销部门之间的“对立”、短期业绩与持久品牌建设之间的“对立”、建立企业企业整体“新文化”与吸纳员工好的“旧文化”与“原文化”之间的“对立”，等等。厘清了这些“对立”，我们就可以通过组织结构、制度设计、流程创新、沟通协作、团队建设这诸多方面，通过利益边界和权利边界的清晰化，使这些“对立”成为组织活力的源泉而不是分崩离析的祸根。

　　任何企业发展的过程，都是正确地使用了这些“对立”的结果，没有“对立”的企业，不可能取得进步。而要用行政力量和道德教化取消这些“对立”的尝试，正如螳臂当车。因为，威权的力量会被推倒重来，道德的教化会被斥为“伪君子”，而市场的力量将生生不息。这也就是我们要超越威权与道德，走向市场的根本原因。