品牌，一个洋溢着梦想和无限遐想空间的词汇；战略，一个充满着豪情和激发争斗欲望的字眼。当这两者结合——品牌战略，便赋予了无数企业家和职业经理人一种崇高的使命和责任感。 然而，实践体验的欠缺、品牌理论的混淆视听，让很多企业家和职业经理人对品牌战略认知模糊，走了不少弯路，甚至开始对品牌战略望而却步、产生怀疑，更谈不上构建自己企业的品牌战略了。

　　恰遇一位企业界的朋友盛情相邀，希望我能为他们的内刊写一篇关于品牌、尤其是多品牌战略方面的文章，故借此机会，将我对品牌战略的认识，以及我10年来对品牌营销、品牌战略的体验、感悟整理成文，以飨读者。

　　如本文题目所述，要想说清楚品牌战略，并指出多品牌战略之利弊，就要搞清楚什么是“品牌战略”？而且，首先必须搞清楚为什么是品牌“战略”，而非“策略”？什么是战略？什么是品牌？而要说清楚这几个问题，必须追踪溯源，根本上说起。

　　首先，让我们思考一个根本性的问题——企业存在的价值和理由是什么？企业为什么而存在？中国改革开放30年，很多企业创立的根本理由和价值，也许是企业老板为了生存需要和养家糊口，也许是为了抓住市场开放和大好形势带来的机遇大赚一笔，也许是创业者为了证明自己的价值，也许是为了创造财富……而且，很少有创业者把创建企业的价值和动机做过深入剖析和根本性洞察！正因为如此，我们很多企业和企业家把创建企业的动机和价值观维系在以上层面，最终在市场竞争法则和自然法则的轮回淘汰中，落得个“各领风骚三五年，你方唱罢我登台”的黯然神伤！为什么会这样？难道因此而创立企业错了吗？错不在此，因为以上种种都没有触摸到一个企业持续生存发展的根本！为了生存和养家糊口而创业，创业者充其量是一个生意人，你创建的组织最多是一个作坊；为了赚取财富而创业，创业者是一个商人，你创建的组织是一个商帮、最多是一个家族企业；为了证明自己的能力和价值，为了高管、部分员工利益而创业，创业者是一个企业老板，你创建的组织是一个企业，但这个企业没有根本——缺魂！中国很多企业尤其是民营企业之所以做不大、做不强，就是因为创业者的起心动念是短视的、肤浅的乃至错误的，导致企业缺少灵魂，没有使命！

　　企业之所以存在和发展，其核心价值就在于顾客需要企业，企业要为顾客解决问题、创造价值，创造幸福。这就是一个企业和企业家创建企业的使命所在，如果偏离了这一点，这个企业注定长不大、做不强、跳不高、跑不远！中国民营企业的平均寿命之短就足以说明这一点。而成功的企业和品牌，尤其是百年品牌，也许其创立者在创业者之初也有这样那样的念头，但在其成长过程中，一定有一位或者几位负有神圣使命感的企业家，把该企业存在和发展的根本确立于为顾客解决问题、创造幸福这一伟大使命之上，才为其可持续发展注入了生生不息的灵魂和动力之源。正如年轻的蒙牛对其企业使命的阐述——“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收，前提是消费者利益最大化”，这一使命被蒙牛确立为其百年品牌发展的纲领和基因！因此，一个没有使命的企业是没有灵魂的企业，而一个没有灵魂的企业根本不可能建立起强大的品牌，更谈不到品牌战略！

　　使命决定战略。对于企业而言，战略是一种定位和选择。具体而言，就是企业选择为哪些人、解决哪些问题？用什么样的解决方案（产品和服务）解决这些问题？要提供这些解决方案需要整合哪些资源？同时，在这个过程中，如何比竞争对手更快更好地提供更具竞争优势的解决方案，为顾客创造价值？正如蒙牛在其成立发展之初提出的初期战略“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”，10年时间终于做到中国第一，进入全球乳液20强，这是战略的成功。

　　而品牌形成于印象。在市场经济的竞争环境下，每一个企业都会在其使命和价值观指导下，向顾客提供其产品和服务（解决方案），而顾客面对某一类问题的诸多解决方案（产品、服务），都有其特定的认知和感受，同时当他们购买和使用某一解决方案（产品或服务）后，就会对该解决方案（产品或服务）产生一个评价并形成一次综合印象。而企业以产品和服务为载体，通过理念、行为、视觉、听觉等识别系统把这种印象物化出来、形成全方位的系统标识，就形成了品牌，品牌可以把自己的产品和竞争产品区别开来，更利于顾客认知、选择和购买。当顾客使用该品牌产品后，获得了满意，就会对该品牌产生认可，并认定该品牌为此类问题解决方案的最佳选择，就会重复购买，并进行口碑传播，逐渐地对该品牌形成忠诚、依赖，乃至信仰——一个伟大的卓越品牌由此产生！

　　可见，品牌是顾客的认知、感受，而非企业的事实。认知大于事实！谁拥有了顾客的认知、认可，谁就拥有了市场、拥有了主导竞争和企业发展的优先权！所以，品牌是关乎企业生存、稳定和发展的战略性课题，品牌定位、规划也就必然成为企业的一种战略行为。简言之，品牌战略就是选择顾客，在为所选顾客提供产品、解决问题、获得认可的过程中，在顾客心智中建立起对本产品的独特印象，让本品牌成为顾客在解决此类问题方面的首选代表，并形成持久的认知和印象优势！企业只有通过品牌战略实施，并将品牌商标化从而合法，才能占有更多的顾客心智资源，拥有强大的品牌能量，让企业持久永续地发展！

　　品牌必须以产品为载体，产品必须以品牌为灵魂，相互依存，相辅相成。没有产品品质保障的品牌如同一个四肢缺损的人，是没有载体的、乃至虚无缥缈的孤魂野鬼；没有品牌使命的产品如同一个灵魂缺失的人，是没有内涵、乃至没有精神的行尸走肉。品牌一定代表了顾客在某类问题方面的最佳或最合适解决方案，并聚焦于一两个核心品项上。当顾客需要解决某类问题时，就立刻想到这个品牌的某一个产品。比如：需要方便面就立即想到康师傅，想到康师傅红烧牛肉面；需要去头屑，就立即想到海飞丝，想到瓶装海飞丝；需要清凉去火的饮料，就立即想到王老吉，想到红罐王老吉；需要纯牛奶，就立即想到蒙牛，想到特仑苏等等…同样，在东北、华北的某些农村，农民需要苗前封闭除草剂，就立即想到乙草胺，想到久久红（99%乙草胺）。

　　品牌在顾客心中，而非在企业内部。品牌战略首先就是选择，选择你的顾客。你选择什么样的客户就决定你将成为什么样的人，你将带出什么样的企业，成就什么样的品牌！在确定目标顾客后，企业通过对目标顾客消费行为和精神世界的洞察，发现本品牌在解决顾客某类特定问题方面的价值和优势，并提炼为一个目标顾客可以认知、感受和被认可的核心概念和价值观，以产品和服务为载体，通过眼耳鼻舌身意的全方位的理念、行为和视觉、听觉等识别系统，让消费者产生认知、感受和体验，并产生认同和购买使用，最终在其心智中建立起对本产品（解决方案）在解决某类特定问题方面的特定印象，从而使得本产品（解决方案）与其他产品（解决方案）区隔开来，并成为顾客在解决某类问题方面的最佳选择，从而争得顾客，赢得竞争，并在这类问题的解决方案上保持相对持久的竞争优势，这就是一个企业的品牌战略。

　　万科，正是在品牌战略上成功的一个典范。1993年4月，香港，踌躇满志的万科到这里发行B股。当时的万科，还是一个业务遍及13个行业的多元化公司。靠多元化起家致富的王石，正在得意地向基金经理讲着自己有13个行业个个能赚钱，但是下面的基金经理似乎心不在焉。一位基金经理突然起身尖锐地问道，“万科的主业是什么？”猝不及防的王石和万科人当场目瞪口呆，不知如何作答。“如果买康佳，买的是中国的彩电业；如果买飞亚达，买的是中国的钟表业。而万科，我要买你什么？”基金经理们继续发难……万科开始大刀阔斧地斩掉房地产之外的其他业务，专注于走住宅产业化道路，甚至将最优质资产之一的万佳超市出售给华润。轻装上阵的万科开始进入高速增长期。至2007年，万科净利润达到48.4亿元，并成为全国首家销售额超过500亿元的房地产“超级航母”。当今天，你在全国一线城市问别人万科是什么，你一定会得到一个明确的答复——这就是品牌战略的力量。

　　所谓多品牌战略，就是针对多类型的消费者或者某一类消费者的多类问题，提供多个品类的解决方案（产品和服务）的业务定位和发展战略。从企业战略的高度和角度出发，一个品牌最好选择针对一类问题，代表一个品类，并且聚焦于1-3个核心品项。而且，企业品牌和产品品牌宜分离开来独立使用，以促进消费者认知的聚焦，避免消费者的认知混淆，从而在消费者心智中建立起强大的品牌印象和地位。

　　多品牌战略又分为两种情况，一种是以母子品牌形式出现，母品牌作为公司品牌也是一个担保品牌，对子品牌进行背书担保，其本身不代表任何一个具体的品类和产品；另一种是相对独立的多品牌，每一个品牌都代表一个品类，相对独立发展，在品牌沟通和传播层面，与企业品牌没有关联。这两种战略选择都有其显著的成功案例——比如宝洁公司和欧莱雅公司。欧莱雅和宝洁作为全球卓越品牌创建者的典范，都在中国市场如日中天，都拥有庞大的多品牌家族，然而，他们的多品牌战略和品牌营销策略却有所不同。

　　我们不难发现一个品牌的细节——在飘柔、汰渍、舒肤佳等众多宝洁旗下的产品广告或包装上，会标有“宝洁公司，优质产品”的字样及“P＆G”的标志，标明该产品出自宝洁旗下，以增强产品的权威感，提高消费者的信任度。宝洁公司这一做法就是运用了母品牌为子品牌担保的多品牌战略。

　　很多营销人都知道宝洁在洗发水领域成功的应用多品牌战略，飘柔、海飞丝、潘婷分别代表柔顺、去头屑、滋养发根三种不同类型问题的解决方案。其实，这仅仅是宝洁多品牌战略的冰山一角。作为多品牌成功的典范，宝洁公司旗下子品牌数百个、独立大品牌80多个，其产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域。宝洁旗下洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣等；洗衣粉有汰渍、碧浪、欧喜朵、波特等；牙膏有佳洁仕，香皂有舒服佳，卫生贴有护舒宝；化妆品有SK-II、玉兰油、威娜、伊卡璐、妮维娅等；另外还有吉列、博朗、锋速3、品客、金霸王等。目前，宝洁有九大类、十六个品牌进入中国大陆市场。作为全球最大的日用消费品公司之一， 1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁公司的中国大陆之旅，2006年宝洁公司大中华区年销售额超过20亿美元，销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位。

　　与此相对应的是欧莱雅。欧莱雅的做法与宝洁截然相同，在欧莱雅旗下的众多产品品牌中，很难看到“欧莱雅”的标记，欧莱雅有意淡化了欧莱雅企业品牌同各产品品牌的关系，使产品品牌以独立的形象出现，以至于许多消费者并不知道兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、薇姿等知名品牌也是出自欧莱雅之手。

　　堪称全球“美丽产业”——化妆品行业之翘楚的欧莱雅， 1997年正式挥师进军入中国市场，10年时间里，欧莱雅在中国市场迅速崛起，1997年在中国内地的销售额是1.8亿元人民币，2006年销售额已逾40亿元人民币，首次超过日本，成为欧莱雅在亚洲最大的市场。目前，欧莱雅旗下的高端化妆品品牌有兰蔻、赫莲娜、碧欧泉；中端化妆品品牌有薇姿、理肤泉、欧莱雅专业美发、卡诗；低端化妆品品牌有巴黎欧莱雅、羽西、美宝莲、卡尼尔、小护士等。欧莱雅旗下许多品牌在不同产品品类中均占据领先地位。其中兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌分别占据高档化妆品市场、大众彩妆市场和药房活性健康护肤品市场的第一名。

　　一般而言，企业多品牌战略选择的多寡，主要取决于企业拥有的资源、整合资源的能力以及产业链协同经营能力。宝洁、欧莱雅等品牌巨臂之所以在多品牌战略上风生水起，如鱼得水，正是依托其系统的软实力和雄厚的资源做支撑。中国由于进入市场经济时代较晚，国营企业和大型企业起步时期往往缺乏系统有效的品牌营销观念和软实力、软资源，没有抓住机遇建立品牌战略；绝大多数的民营企业和私营企业起步时，几乎都面临着资源短缺的困境，再加上品牌营销理念的不成熟，为了节约资源，抄近路，大部分企业均采用了企业品牌和产品品牌一致化或母子品牌相托的多品牌战略，短期内行之有效，但从长远来看，都为企业的发展带来了一定羁绊。这一点，从海尔、蒙牛等中国品牌的战略规划和品牌发展轨迹中不难看出。

　　另外，也有部分企业在某一个行业成功了，就想借助本品牌的影响力进入一个新的行业，采取了一牌多品的多元化战略，结果轻则削弱其品牌影响，重则陷入多元化泥沼，不能自拨。成功的企业实践证明，如果资源到位、能力具备，企业可以同时选择为几类人群或者一类人群的几个问题提供解决方案（产品和服务），但是所选择的这几类人群或者行业必须具有相容性，至少不能有相斥性。而且在进入一个新的行业前，其品牌影响力必须在已有领域做到行业前三位，否则必然铩羽而归。即便是实力雄厚的跨国公司，一旦违背这个法则，也会惨遭失败——大众汽车公司推出高档车辉腾时，因为盲目和大众联系在一起而遭遇滑铁卢。2003年11月，大众公司禁不住高档汽车市场的诱惑，推出高档车辉腾进军美国市场，型号有从68655美元的V8辉腾到售价达100255美元的12缸豪华版，即使与同级别的奔驰S级、宝马7系相比，辉腾也豪不逊色，《福布斯》称辉腾为“伟大的车”。然而，辉腾一上市，大众就把它同自己紧紧捆在一起，在辉腾车身前脸和后盖都安有大众的LOGO，广告宣传中也反复出现大众的痕迹。大众中低档车的品牌形象怎能支持辉腾的高档与尊贵呢？正是因为大众公司这一不明智的做法让辉腾出师不利，自上市两年来以来，辉腾仅售出3715部，近期辉腾更是挥泪退出美国市场。

　　在中国，这样的反面案例也很突出。比如：如哈哈在饮料取得市场优势后，推出哇哈哈童装，最终失意而归；近期，以“中药世家”为核心概念在洗发水市场取得一定品牌地位的霸王，高调斥巨资转战凉茶行业，注定要遭遇失败。而成功的案例也非常显著，康师傅在方便面行业成就龙头老大后，相继推出与食品高度关联的饮料和休闲食品——矿物质水、茶饮料、饼干等，最终获得市场认可，并取得成功。

　　综上所述，当企业试图进入多个业务领域时，从品牌战略规划的角度，应遵循以下法则——

　　第一，在保障资源和能力的前提下，优先采纳多品牌战略；

　　第二，如果资源相对匮乏，可采用母品牌——副品牌——多品牌的渐进式品牌战略，在品牌战略规划初期，留下多品牌发展和品牌延伸的管线。

　　第三、尽可能放弃一牌多品的品牌多元化战略，对于那些已经迈出多元化步伐的企业，必须做出减法——所选择的行业必须具有相容性，至少不能有相斥性。对于大部分资源和能力匮乏的企业，应果断采取单品牌战略，聚焦一个领域，做强做大。