人类对世界的认识都经过发现-归纳/演绎-系统化-传播应用这样一个知识体系的形成过程，循环往复，不断丰富。知识体系如门捷列夫化学元素周期表的问世、牛顿万有引力论的应用、达尔文物种起源对生物科学研究的指导等，都经历了这样的产生和发展过程。标杆管理知识体系的形成也不例外。在标杆管理的理念受到企业和学术界的垂青之前，人们的标杆意识和活动只是停留在原始无序的状态中。用则用矣，却没有人去想对它说个一二三来。当二十多年前的美国企业界几个“好事者”把这样一个理念及其应用写成文章发表，拱手送上一个让企业老板们既熟悉又陌生的管理工具时，人们为之兴奋和欢呼起来，纷纷效仿。一时间各种标杆管理的程序、功能、目的充斥坊间。实践者们有成功的，也有失败的。兴趣高涨过，也回落过。究其原因，笔者认为是那个早已存在于人们意识中的“对标”与形成知识体系后“标杆管理”的差距。前者是跟着感觉走，后者却是讲究没有规矩不成方圆。人们熟悉的是自己的感觉，陌生的却是大家都得遵守的规矩。

　　为什么标杆管理非得有规矩不可？这得要从标杆管理的特性说起。简单地说，标杆管理是发生在两个人之间、两个部门之间或者两个企业之间的事情。傻子过年也好，东施效颦也好，有模仿者就必定有被模仿者。你要模仿，我不让，这个交易就不成立。这是标杆管理的对比交流特性。你我之间能不能达成交流的共识取决于你想知道什么和我能提供什么。这是标杆管理信息的拥有权及其价值特性。在我考虑什么可以与你交流，什么不可以与你交流之前，我必须知道你为什么要和我交流。这是标杆管理的目的性。具备了这三个特性的交流项目就是标杆管理项目。

　　首先，第一个特性：对比交流。标杆管理与其他情报搜集的最大差别就在于前者是在对方允许的前提下主动提供对标资料，后者是在隐秘状态下不让对方知道的行动。前者是交流行为，后者是间谍行为。在上世纪九十年代，欧美有两大世界知名企业同时开发同一类型、同一水平的新产品。由于他们的零部件供货商常常为同一家公司，在技术资料共享方面两家企业对待供货商的方式大同小异。供货商把技术资料弄混淆的事时有发生。曾有一次，美国企业的工程技术人员在自己的电子邮件里发现了那家欧洲企业的技术资料。尽管当时两家企业在桌面上正在进行着高层次标杆交流，但这位工程师仍然立马将那封电子邮件在没有继续读下去之前加密发给了本部门主管处理。这家美国企业高层在短时间内将此事照会对方那家欧洲企业，并将相关的电子邮件从本公司电脑系统中清除。这一案例无疑是应该推崇和借鉴的。从标杆管理的角度看，因为双方并没有就该资料达成交流的共识，所以对方任何资料在未经许可的情况下都不应该被另一方接触到。假如这家美国公司截留了这份资料，其性质就不是标杆交流，而是情报间谍行为了。

　　其次，第二个特性：对标资料内容能否用于交流的价值特性。即尊重所谓“知识产权”的法律地位。在竞争日益激烈的各行各业里，一个企业的生存和发展很大程度上依赖本企业对自己战略和技术信息的保护。同时，企业间为了自身的提升进步，还要进行必要的协作，达到双赢。交流协作不可避免地要涉及双方敏感的信息资料。因此企业的信息资料必须得到合理、妥善的保护。除了本企业和本行业制定的一系列规章制度，他们更大程度地靠政府和司法的保护。在发达工业国家，非法窃取工商业情报是重罪。有些企业甚至为不当获取竞争对手的机密而弄得倾家荡产，甚至身陷囹圄，最后关门歇业。在标杆管理中，尊重彼此的工商信息的私密性不仅仅是“君子之交”，更是合作的基本原则。前面提到的那欧美两家企业能在市场竞争中健康地生存和发展，并保持之间的长期标杆交流状态，与他们尊重彼此知识产权有着直接的关系。他们对这个事件的处理方式，为有意与竞争对手建立标杆交流关系的企业树立了好的典范。他们的行为值得学习。对从事标杆管理训练的专业人员来说，这个案例也不失为一个值得宣讲的内容。

　　最后是第三个特性：目的性。标杆管理的目的性很明确，不会有“多此一举”之嫌。一般而言，标杆交流项目主要有以下两个目的：

　　1.提升自己的管理水平和质量，向“最佳”看齐，改进和优化各部分机能和工作程序；

　　2.另一个就是研发新产品，在竞争中取得竞争优势，在市场上立于不败之地。

　　标杆交流的方式可以多种多样，但目的都不外乎这两种。前面提到过的新婚夫妇装修新房属于第一种目的，而福特汽车公司创建的汽车生产线就属于第二种目的。在标杆管理作为企业的一个有效管理工具，受到人们普遍采纳和应用的今天，我们注意到，其实这两种目的在很多情况下是同时存在于一个标杆交流管理项目中。比如当代标杆管理第一个经典成功案例，施乐公司的标杆交流管理项目就在改进全球范围里施乐公司供应链管理的同时，开发出了若干新的服务项目，从而不仅提升了自身的管理水平和产品服务质量，更是拓展了市场占有份额。

　　上述三个特性组合成标杆管理，并区别于其他现代企业管理工具。其中任何一个特性的缺失，都不能被称作是标杆管理项目。我们从下面四个可能的项目设立来判断一个项目是否可以称作标杆管理：

　　第一种，项目是通过某一机构完成的。此机构将两家企业的资料在对方企业不知情的情况下拿来对比，经过分析后，分出优劣并作出报告。这也许是一项研究项目，但绝不是一个标杆管理项目！在很多情况下，这有可能侵犯相关方面的知识产权，有违法之嫌。标杆管理实践者对此必须有清醒的认识，不可大意。

　　第二种，在企业交流中，只就某一类管理数据或技术数据展开分析比较，而不是为了我们上面指列出的那两个目的，其所进行的项目也不能看作是标杆管理项目。与此类似的还有下面列出的第三种现象。

　　第三种，企业间彼此参访交流并非为了标杆管理的目的而只是彼此去对方所在地走马观花。无论这种参访交流是否打着标杆交流的幌子，也不能看作是标杆管理项目。

　　第四种，也许企业A和企业B的对比交流和资料信息都满足上面所提到的两个特性，但是，企业A的目的只是为了抄袭企业B或找出差距后把企业B挤下台。这也应该被看作是不地道的标杆管理项目。道理很简单：企业A居心不良，以正当的方式行不正当之实！这样的标杆交流当然不宜提倡。实际上在企业之间标杆交流的合作现实中，这类所谓的“交流”很难进行。即使是发生了，有可能这两家企业日后会对簿公堂。因为这样做对企业B来说无异于引狼入室，给自己今后的发展找麻烦。于是这种交流顶多也就是“一锤子买卖”，不可能再有下一次。可以肯定的是，这类交流的后果是两败俱伤。

　　综观上面谈及的标杆管理三个特性和四种非标杆交流行为，我们不难理解标杆管理为什么必须有规矩的界定和规范，以保证交流能合理、合法、有效地进行。而标杆交流各方参与者们的彼此尊重和互惠动机则是建立并维持良好的标杆交流关系的首要条件。

　　了解了什么是标杆交流，什么不属于标杆交流，下面我们来看看标杆管理的规矩是什么。