过去太后上朝听政，在大殿上用帘子挡住，帮助皇帝处理国家政务，称之为垂帘听政，汉朝的吕后、唐朝的武则天、清朝的慈禧都是曾经垂帘听政的女强人。到今天，垂帘听政这个特殊的词又深化出两层意思，既有越俎代庖的概念，也有扶上马送一程的概念，放到企业交接班的过程来看，就变成了两种传承的态度。

　　企业的交接班，形成垂帘听政的格局有好也有坏，但终归是一种过渡形式，其大致有三种现象：

　　一是父不交权。比如邵氏集团、台塑集团、新闻集团这样的世界级大企业，企业家有绝对的最高权威，越是年龄大了，越是不愿意交权，但因为身体和精力的限制，具体事情虽然不管了，但最终还是父亲说了算，形成了一种父亲退居幕后而掌控大局的局面。

　　二是父不能交。有的企业只有父亲才能镇得住，若是交权了，下面的权力之争、利益之争就会出现，子女难以掌控，所以父亲只能采取垂帘听政的方式，幕后指挥，逐渐扶持接班人。

　　三是子不成熟。有的企业因为接班人还不够成熟，无法真正掌控大局，父亲一方面锻炼子女，将他们推向前台，逐步帮助他们树立威信，另一方面也可以把控全局、降低风险。

　　既然垂帘听政有好有坏，为什么在我的研究中还要把它作为一种重要的传承模式呢？

　　传承是一个过程，需要一个缓冲期，若是完全一刀切，老爸退了，儿子上位，这对企业来说将是一场地震，会出现很多儿子无法应对的情况。元老的问题、家族的问题、经营管理的问题只有在一个渐进的过程中才能被解决，父亲垂帘听政就是一个相对比较缓和的过渡形式。

　　父亲的角色转换也是一个过程，亲手创了一个企业，一砖一瓦、一草一木都是曾经艰苦奋斗出来的，若让他突然放手不管，从企业家责任、企业家情感的角度也讲不通。

　　另外，子女的成长也需要一个过程。有的子女二十七、八岁就当了总经理，这是父亲主动培养子女、给子女压担子的一种方式，子女是否具备了企业家的精神，是否在为股东、顾客、员工、企业发展着想，是否能够真正承担责任、做出业绩，是否形成了一套做事的理念、管理的方法，这是一个过程。父亲垂帘听政，一方面是锻炼子女、考验子女，另一方面也是把控全局、降低风险。

　　企业交接班中垂帘听政的现象还比较多，实际上也可以说是一个磨合的过程。这一磨合的理想方式是：子女还不够成熟，老爸放权，幕后指导，有意识让孩子去锻炼，老爸担任董事长，但只看不说，回家以后父子或父女之间商量清楚，父亲从一个长辈和导师的角度给子女剖析一些做法和原则，子女耐心学习，从而逐步成长成熟，进而完全掌控企业。但在实际操作过程中，父子之间往往会出现这样那样的分歧，所以我认为，若是真正选择了垂帘听政的传承模式，有以下几点必须要注意：

　　子女要防止产生长期依赖心理。有的儿子女儿一直不表态，因为还要回家请示老爸的意见，所以遇事显得犹豫，养成了一种依赖心理，最后总是成长不了。

　　老爸要避免出现长期的指责、嘀咕，认为这个不对、那个不对，让儿子女儿无所适从，毕竟子女没有亲身经历，有时候出现了一些小错误，应该点到为止。即使有过错，父亲要尽量避免在公司指责子女，而是回家后个别交流，让子女自己去反思总结，要维护子女的威信。

　　有的老爸本身的意图非常好，希望通过垂帘听政来改变子女的不成熟，但后来看见子女犯了错，自己就操之过急地从幕后走到前台去指挥，这是最忌讳的一种做法，正如前面说的吕后、武则天、慈禧，越俎代庖，走上前台，使得交接班的味道变了，变成了宫廷的权力之争。所以这种做法不但伤了儿子女儿的心，也伤了他们的威信，父子之间就可能产生隔阂，严重地也会造成父子纷争和矛盾。

　　子女要耐心，接班人要避免急躁，接班不仅仅是一种权力过渡，成长为一个企业家是一个长期过程，需要耐心积累一切能力，而且要真正用业绩去赢得父亲和员工的认可。

　　垂帘听政的时间不宜长，一般2-3年，若是五年、十年还是父亲在垂帘听政，对子女的信心将造成巨大打击，企业的成功交接班也会画上问号。