仅仅拿着产品规格说明书就去给具体产品定价有哪些难度？
这里其实遇到两大难题。一是，根据产品规格说明书，针对不同规格、不同品次的产品应该定价多少，这里是整体的定价规则问题；二是，针对来自五花八门的各种产品，如何认定某种具体产品是属于哪种规格和品次的，这里则涉及到如何有效评价和认定的问题。
这是针对一般性商品和服务的定价，会涉及到这两大难题。这两大难题，一个是定价机制，二是规格、品质如何认定。人才的定价核心也会涉及到定价机制问题和规格、品质的认定，但人才的定价要远远比这个情况复杂。因为人才，或者说人才的能力具有比较软性、结果不明显等特征，这种特征造成按照能力进行付酬非常困难。
从目前针对人才付酬的基石来看，一般是通过岗位付酬（固定薪酬）、绩效付酬（变动薪酬）来进行。从组织运作的实际来看，要做到能力付酬，需要通过机制的调整为能力付酬保驾护航，即需要对现有的岗位体系和薪酬支付基石进行调整，让岗位、绩效、薪酬、能力四位一体。
1、对岗位付酬的调整（固定薪酬）
首先，需要对岗位进行职等的宽带化设置。宽带化方式有多种，根本的是让一个岗位对应更大的价值区间，这样为能力付酬提供可操作的空间。比如，相对于以前的价值尺度（比如1-21级职等），一个岗位对应一个职等，现在可以让一个岗位对应3-4个职等。也可让以前的价值尺度更为宽泛，比如把1-21级职等重新划分为1-10级职等，然后让一个岗位对应一个职等，这样利用薪档作为调整空间。
其次，需要对宽带化的职等与能力标准进行对应设置。比如一个岗位上的新手，对应能力1级，职位对应的薪酬等级为3职等（岗位最高职等为5职等）或对应为二档。这个过程，是对能力定价的过程，是把能力标准融入到岗位的相应薪酬等级对应中。这种对应不仅仅有能力标准，还有其他标准，如绩效积分等。
再次，通过合适的评价程序、评价方法和工具对每个员工进行合理定级。对每个员工进行具体定价则需要通过竞聘（多人1岗的情况）或招聘或其他方式（如“认证积分+绩效积分”）得以实现。通过合理的评价过程使得对每个员工进行合理定价。
2、对绩效付酬的调整（变动薪酬）
首先，对绩效指标的设置中，融入能力标准要求，占一定比重。即在绩效指标中，融入能力的有关指标，通常是能力行为方面的指标。这里的一个理念是：传统的KPI、任务型指标太过侧重短期利益；而融入能力指标，则可更好地关注长期利益。值得一提的是，这种能力指标的设置需要根据个人能力的行为表现及其给组织带来的软性能力等来表达。
其次，对绩效指标中能力部分设置合理的周期，并有效评价。一般对能力的评价是半年度或年度，周期太短则会导致评价成本太高，员工感觉被折腾，并影响生产运营。在设置评价方式时，通常是越高级别的人员，设置的越复杂；而级别越低的人员，设置的越简单。比如，对低级别的生产操作类人员，可通过“知识技能考试+直接上级评价”来确定；而对于中间的职能类员工，则可通过“网上能力测评+知识技能考试+网上360评价”等解决，而对于高级别管理人员，则可通过“述职报告评价+公文筐\案例\BEI测试+组织软实力评价”等方式进行。评价方式的选择，既要根据组织人员对各类方式的认可度程度，又要尽量降低评价操作成本。
虽然通过机制的调整，让能力融入到岗位、绩效、薪酬中去，进而可促使“能力付酬”成为可能。但在实际操作中，还会遭遇各种人情、利益、政治方面的难题。
在面对这种人情、利益、政治方面的难题情况下，会导致大量的不符合能力要求的人员得到好处，破坏公平性，破坏“能者上、庸者下”、“能者多得、庸者少得”的文化，而且会导致组织的用人成本大幅度提升。如何破解这种难题，是能力付酬得以有效实施的关键。
一是打造公平公正、阳光透明的文化氛围。提倡公平公正和阳光透明的氛围，这种氛围的营造是整个管理团队来负责进行推进。一个方面是进行宣传倡导，另外一个方面是进行一定的机制要求，比如：不能进行有效公平公正评价的管理者不能获得晋升。
二是提高评价程序、评价方式和评价工具的客观公正性。这种提高，一个方面可通过对评价程序的透明性设置、评价方法和评价工具的科学性设置来进行，另外一个方面则可借助相对公平公正的第三方进行操作。评价程序、方法、工具的设置与完善，是需要打造符合组织文化、大家认可的方式，比如有些组织对于考试很认可，有些组织对于认证很认可，有些组织则对于领导评价很认可。根据这种文化认可的不同，选择适当的程序、方法和工具的组合。借助于第三方则需要组织寻求组织认可、公众认可、价格合适的第三方即可。
三是对薪酬总额和职级比例进行有效控制。对于造成的组织人工成本上升，需要薪酬总额的控制和职级比例的有效控制。薪酬总额控制这个方式很多组织、企业都在使用，而对于职级比例的控制，则还处于摸索阶段。职级比例指的是处于某一个薪酬等级的人员占比。组织各个薪酬等级人员占比则反映了组织整体的人才队伍结构，也可按照类别进行细分，比如市场运营类、生产运营类、管理支撑类，进而反映类别上的人才队伍结构。职级比例控制需要组织具有比较好的数据基础和人才队伍结构规划，如果缺乏人才队伍结构规划，则需要根据历史数据逐步推演、逐年核定。
要进行能力付酬，需要机制上、文化上、方法工具上的准备和完善。没有公平公正的文化氛围，没有岗位、薪酬、绩效方面的机制调整，没有评价程序、方法、工具上的科学性保证，基于能力进行付酬则不会带来多少好处，反而给组织带来更多伤害。
作者：刘化檩 才森咨询首席顾问
才森咨询，专注于策略性人力资源和学习创新的服务商！
刘化檩原创文章，版权所有，未经刘化檩本人许可，谢绝转载。