作者:刘晓攀 发表:2012-04-24

【摘要】知识管理工作难以推动的60%的原因都是没有共识。高层、中层和基层如何达成共识，本文通过问题分析、理论指引及一个具体案例对解决知识管理实施中的”无知”问题进行了初步的探讨。

知识管理实施的“无知”问题

目前，知识管理的好处已经为大多数企业领导层认可，一些企业开始了知识管理的征程。通常情况下,这些企业安排的知识管理人员会去研究案例、做规划、上系统、搞活动，看起来做的有声有色。但当系统上线后，却经常发现很少有员工乐于使用所谓的知识管理系统，在初期的热情过后,系统内也很少能够持续产生有价值的文档,即便有一些产出,这些文档的被利用率却很低，大部分知识管理项目做的举步维艰。

出现这些问题的原因很多，包括了知识管理战略、流程、文化等各类因素。但其中一个很重要也是经常被忽略的因素是：管理层和员工根本不了解知识管理是什么、对于他个人和他的部门有那些价值、需要投入的资源和预期的收益等因素没有预期。设想一下：对于一个陌生的事物，你根本不知道“它”是什么；跟你有什么具体的关系；投入多少时间、精力和财力，你会去深入参与吗？相信大部分人不会！这个时候，知识管理推动者去调研，得到的回答基本上是“我没有知识管理的需求”或者将不是知识管理的问题也归结到知识管理需求上，还有更直白的同事会问：什么是知识管理？

在知识管理起步阶段，KM专业人员通常设想寻找标杆，然后照着标杆的方法复制。但不幸的是，国内大部分知识管理的“标杆”是人为“造”出来的，基本上不具备可复制性。并且，不同的业务类型、企业规模、内部文化决定了即便是真正的标杆，也仅只具备较弱的参考价值，不同的机构需要探索出适合自己的知识管理实施路径。

要探索出适合自己企业的知识管理路径，必须深入分析内部员工的需求。但由于各类人员对于知识管理基本上处于“无知”状态，要想获取真实的需求，第一位的工作就需要“让员工知道知识管理是什么”、“知识管理对于他们的业务意味着什么，那些可以通过知识管理的方式解决”，如果没有这个步骤，知识管理就跟员工“无关”，员工就不会有动力和方法参与。知识管理中心（Knowledge Management Center）的研究和实践也证明了这一点，“高层、中层和基层员工未能达成知识管理的共识”在阻碍知识员工参与KM的因素中占到60%以上，成为知识管理无法推动的第一位原因。

如何解决“无知”问题

知识管理是组织的一种管理变革，根据著名的Lewin变革模型，他认为任何变革都会经历解冻、变革、再冻结三个步骤。在解冻环节中，知识员工改变行为模式和工作态度的前提是他们深入的理解变革是什么、为什么、对于个人和他的团体的价值。如果没有这种认可，知识员工不可能参与到变革中来。

所以，解决“无知”的问题，让知识员工首先了解、认识知识管理是知识管理实施的前提。知识管理中心（Knowledge Management Center）通过研究和实践，开发了“知识管理知识的传播体系”，认为对于不同层级的知识员工，他们关注知识管理的不同侧面和价值，在传播知识管理上要提供不同的内容。同时，要基于层级和职能的不同，用不同的传播方式：培训、讨论、阅读、社区交流等。切不可只是把工作重点只放在软件系统上，而不去探究员工参与知识管理的源动力。只关注软件很容易“走火入魔”，忘了知识管理本身要完成的使命。

面对不同层级的管理者和员工，需要传递不同的内容。对于企业高层，需要理解什么是知识管理、知识管理对于本企业价值、需要投入的资源和成本、基本的过程和预期效果；对于中层经理，在理解知识管理的基础上需要弄清楚KM如何与他们部门的业务结合，知识管理能帮助他们解决什么问题；对于普通知识工作者，需要明白知识管理对于自身工作和个人成长的价值。对于知识管理部门人员（知识管理总监、知识管理经理、知识管理专员等）则需要全面掌握知识管理的理论、方法、工具以及案例。

案例:某核电建设公司达成知识管理共识的实践

某核电建设公司，主要承接国家级核电站、核设施建设任务。近几年随着国内核电建设的发展，在职人员由8,000人快速增加到27,000人。如何利用既有知识，将原有的设计及研发工作在纵向传承及沉淀，快速复制到不同的项目中，让员工快速成为技术能手成了公司亟待解决的问题。基于此，公司高层提出建设知识管理得任务，并由公司战略规划部牵头推动知识管理的实施。在具体实践中，从知识管理“知”的层面，他们做了如下的工作：

1、统一项目组成员共识。该公司在确定知识管理任务后，成立了知识管理推动的项目组，由各部门、职能的骨干员工组成，20余人。2011年9月中旬第一次在项目组范围内引入KMCenter的“知识管理知识传播体系”，举办了“从知到行：知识管理实施培训”，参训人员包括项目组的组成人员，分别来自于战略规划部、信息中心、人力资源中心、质量技术部等项目组核心人员。项目组成员在培训后，召开专题研讨会在知识管理方面统一的思路，创造共同的语境，在梳理小组角色分工，明确知识管理工作任务，为后一步推动知识管理需求深度调研打下了基础。

需求调研工作开始后，项目组成员能快速和研究所、设计中心、研发中心的同事沟通，准确定位问题，提出明确的软件需求，并选择好了推动试点。

2、统一中层及核心知识员工共识。2012年2月该公司项目组完成了知识管理软件的试点部署。为后期知识管理能在全公司进一步推动，公司高层决定统一中层及核心员工共识，2012年3月底第二次组织了面向管理人员的“管理层与核心员工知识管理培训”，此次培训采用主会场+2个分会场的视频会议形式，共有来自6大团队的近300名核心知识员工参加。这次培训分别从知识管理入门、部门知识管理实施、知识管理系统如何使用、知识管理常见问题分析等方面。

多数企业中的实践经验，企业中层和核心知识员工在理解知识管理能够给自己带来什么价值，对实际工作能有什么帮助会十分看重。他们每天都会遇到大量的、重复发生的问题，知识管理解决了不知道自己不知道的知识盲区，在帮助各部门协同作战起到了关键作用。通过理解方法，明确员工的成长路径及学习目的。培训所述内容也帮助各部门的中层领导初步引导员工知识管理意识，在实际工作中加以演练和利用这些方法和工具。

3. 统一全体员工的共识。该公司的战略管理部领导表示，下一步的工作需要继续深入一线，通过引入开幕岑特任的“知识型员工成长密码”的个人知识管理培训将知识管理的理念普及到每个人，让他们真正能够思考知识管理给自己带来的价值，在自己的工作中切实使用起来后，再推动部门和公司的知识管理提升。此项工作采用循序渐进的办法推动，不急于求成。

4、案例总结：在该公司的实践中，第一次培训让项目组成员掌握了知识管理的具体分析方法、步骤和工具，在选取试点，软件部署时明确了工作的线路图。第二次培训让中层管理着和核心知识员工对知识管理的概念，对自己的价值，如何利用知识管理来帮助自己效率倍增、个人价值提升完整理解，进而能在工作中得到提升体验，再向身边的同事传递知识管理的价值。通过这两次细致、系统的培训，保证知识管理项目在公司的顺利推动。后续推动，该公司针对一线员工的共识达成将是一个有计划，分步骤的推动过程。

结语

如果知识型员工不理解知识管理的价值，那么他可以有一万个理由拒绝参与知识管理的活动。在实践中，知识管理难以推动的一个重要原因是中层对于知识管理的不理睬、不参与，背后是中层对于知识管理的不理解、不明白，这些都需要去做“知识管理的知识传播工作”，否则知识管理无法推动。作为知识管理的专业人员切忌从“管“的角度出发，而应该从”理“的环节入手来做引导工作，才有可能将企业的知识管理工作做好。简而言之一句话“知识管理是企业知识传承的必然选择，共识达成是知识管理第一步”。